《新形势下建设项目成本精细化管控》

《新形势下建设项目成本精细化管控》
课程背景：
传统成本管理课程已经没有太多的秘密，该了解的都了解了，企业每年也都在搞培训，
可成本管控效果却不尽如人意，原因自然有很多，其中最重要的原因就是不能落地——落
地——落地，重要的事情说三遍，本课程针对如何落地做深入剖析，并提供具体管控措施
，模板工具等（参照万科，中建三局等）
课程收益：
1、掌握如何建立适合自己企业的成本控制体系；
2、掌握目标成本法在企业的应用；
3、掌握合约规划与合同管理要点
4、掌握开发全过程（策划，设计，招采，施工，结算）成本控制
5、提高企业成本控制和项目成本控制的实际操作能力
6、必须了解的一些财税知识
课程大纲：
开篇思考：
1、新形势下（从政策红利转向管理红利）贵公司做了哪些改变（结合体系，制度，流程
，绩效等）？
2、如何理解成本管理的“策”，“算”，“控”？
3、成本策划前置性管理是如何做到的？
4、如何认识理解“三全成本”
摸底讨论：请思考贵公司成本管理存在困惑有哪些？

第一章 目标成本管理
　　许多项目成本失控很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对
粗线条的，通常只是个“大致的数”,而真正到了执行时，往往就经不起推敲，无法作为项
目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际是“假目标/计划”,其结果导致“走一步
看一步”、“拍脑袋做决策”,成本失控就不足为奇了。
建议：实施规范的目标成本管理5步法
一、目标成本的形成
二、目标成本的编制
1）概念定位阶段---重策划，强调货值最大化
2）方案设计阶段----重指标，限额设计是关键
3）扩初设计阶段---重体验，客户价值要体现
三、目标成本的审批与调整
四、目标成本分解---分解是为了落实到人
 1)  按合约分解：
 2)  按成本科目分解：
 3)  按管理责任分解：
分享1：标杆企业目标成本管理实施细则
分享2：标杆企业目标成本模板编制范本
责任成本管理
责任成本”
是明确各专业职能部门的成本管理职责，借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行
情况，目的是保证对目标成本的执行落到实处
。包含四大要素，即责任范围、责任部门、评价指标、评价部门。
对标：如何保证部门的责任成本目标顺利完成？

第二章 合约规划管理
建设项目所有重大经济活动都是以合同作为载体，引入合约规划管理工具，指导合同的
签订及付款，将合约规划作为项目预算与合同管理的桥梁。
关注：合约规划的三大运用价值
“合同标准化、变更签证精细化、资金支付月计划”
   是合同管理的三种最有效控制手段。
一、如何做好合同标准化管理三步法
二、如何做合约规划
三、合同的拆分与成本
四、如何有效设堵设计变更、签证黑洞？
 思考：为什么万科项目成本管理扯皮现象较少？
 分享1：办理现场签证的八大原则
 分享2、万科集团总包工程合同范本

第三章 合同执行
1、在合同执行中管什么
2、如何落实合同执行控制的责任
3、合同交底或分析的作用
4、目前合同执行中存在的通病分析
5、界面管理与合同
6、费用管理涉及到的清单计价、合同价款与造价组成的问题
7、工程变更、删减损失、替代品等问题分析
8、缺项、数量差异、项目特征不符、总价项目等问题解析
9、措施费、安全文明施工费、暂估价、暂列金额、总包服务费等问题

第四章 成本动态管理
　　在实现“目标明确”
“责任清晰”之后，我们便进入最重要一步：目标成本执行过程的跟踪---
动态成本管理。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本
和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。
其一、关于动态成本理解
其二、如何有效的管控动态成本？
其三、建立回顾机制，保障动态成本不失真
其四、动态成本管理过程“三控法”
抓住“一个中心，三条主线”
1、交叉作业成本管控
2、工程结算程序、迟延结算、不结算等问题分析
3、如何做到快速结算
4、结算的分类与难点透析
5、解约与不可抗力之结算
分享：竣工结算结算相关支持文件
动态成本超支的主要原因是量和价。量超了通常是当初测算指标不准确有关。价超了通
常是跟材料配置标准变动有关。
注意：动态成本管理一定要做到“反馈、反馈、再反馈”

第五章 设计管理
一 、设计合同管理
1设计合同要点分析
2如何做好设计任务书
3设计管理跟踪与考核
二、阶段设计管理
1在概念设计阶段，强调货值最大化。主要通过对四大设计方案成本控制方案
2在方案设计阶段，重点强调基于指标进行限额设计
3在扩初设计阶段，重点关注客户体验，尽量站在客户视角去做产品
4设计审图
1）集中审图：
2）滚动审图：
3）审图五大方式 :。
4）形成最终审图报告：施工图审是节约成本和施工时间的重要手段
分享：工程与成本审图要点汇总

第六章：必须掌握的一些财税知识
1、关于简易计税与一般计税及适用条件
2、不同组织形式（“法人公司、分公司、项目部”）双税纳税义务利弊分析
3、哪些支出必须取得发票？砂石土料支出、扰民噪音费、青苗补偿费可否白条列支？依
据是什么?
4、临时工费用，社保、个税、企业所得税、发票管理风险管控
5、以自然人代开建筑劳务发票方式，解决农民工工资费用，风险何在？
6、人工成本获得的五种方法及成本凭证依据
7、利润测算的税务知识点
本次成本管理课程精髓
 1、前置：成本管理的策划思想-先策后控
 2、全程：成本管控与项目生命周期紧密结合
 3、强调：“事前、事中、事后”的控制工具
小结：
项目全价值链成本管理的核心还是人的问题----“先有正确的人、才有正确的事”
项目管理大工程之道----设计、工程、成本三位一体的跨界协同与换位思考。

讨论答疑与总结

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