《战略营销与组织体系》
《战略营销与组织体系》详细内容
《战略营销与组织体系》
战略营销与组织体系
课程背景:
新时代来临,企业必须建立营销组织行业体系,必须建立全新的视野、理念与思维方式
!
战略营销组织构建需要决策者既要具有稳定战略定力与创新能力,需要先慎重构建班子
!
IT行业的业务模式的商业与技术复杂性较高,营销组织构建战略、策略、组织与机制构
建?
打造营销团队,需要经理人团队选拔、历练、管控、评估与培育,方法与手段如何落地
哪?
………..
如果企业正在为这些问题苦恼,都应该学习本课程
课程收益 :
战略营销引导组织,建立实现业绩持续、有效增长的组织,高效流程化组织体系
组织呼唤机制创新,激励组织形成有竞争力的价值评价、分配与创造的利益机制
组织需要高效流程,激发组织建立高效流程化的组织体系,用IT系统支撑的体系
组织渴望文化滋润,激活组织建立在继承基础上的文化创新,持续培育组织成长
吴老师出版的专著:
1、《企业顶层设计:战略转型与商业模式创新》(中国工信出版社2018)
2、《华为战略营销笔记》机械工业出版社(2021年7月)
2、《资深战略专家教你搞定企业转型》(中国经济出版社,2016)
3、《资深营销总监教你搞定工业品营销》(北京时代光华,2014)
4、 《小米进化论》时代光华出版社(北京时代光华,2021年5月)
5、《升级你的营销组织》(与程绍珊合著)(中华工商联合出版社)
6、《非常之道---德鲁克管理思想精髓》(人民邮电出版社,2015)
课程课时:12课时(二天)
适合对象:企业高管、营销体系各职能部门经理、各区域经理等。
培训形式:全程案例讲授与启发。问题导入、咨询式培训解答等。
课程大纲
第一讲: 战略营销与组织体系
第二讲: 战略营销与组织规划
第三讲: 目标共识与心理超越
第四讲: 绩效管控与激励引导
第五讲: 总部职能与系统构建
第六讲: 区域平台与高效运营
第七讲: 团队组建与历练培育
第八讲: 干部素养与梯队搭建
第一讲: 战略营销与组织体系
1. 战略营销的挑战
1. 宏观变迁与动荡:国际与时代
2. 中观变局与挑战:国内与行业
3. 微观焦灼与思考:生存与发展
二、 战略营销与组织研究
➢ 华为战略营销与组织研究
➢ 美的战略营销与组织研究
➢ 阿里战略营销与组织研究
➢ 小米战略营销与组织研究
三、 战略营销驱动组织成长
1. 产业链变迁与组织
2. 主业发育创新与组织
3. 第二曲线与组织设计
4. 组织的专业化与职业化升级:
第二讲: 战略营销与组织规划
一、战略营销决定组织体系
1、 行业属性与组织体系
2.、 企业周期与组织体系
3.、 2B业务与组织体系
4、 2C业务与组织体系
二、组织规划与设计
1.、行业性组织设计
2.、企业周期性组织设计
3.、 2B业务与组织设计
4、 2C业务与组织设计
案例1:汇川技术公司的组织设计
案例2:顾家家居的组织困惑与实践
第三讲: 目标共识与心理超越
1. 营销目标的价值与力量
1. 目标的价值
2. 经营的力量
3. 组织的力量
2. 目标管理的三要素
1. 目标立起来:
2. 深信必达成:
3. 结果关利害:
3. 目标达成的五大步骤
➢ 责任人目标承诺
➢ 策略与计划分解
➢ 坚定实施日计划
➢ 围绕执行找方法
➢ 定期考核与总结
案例:1、中国北车永济电机公司的新品拓展
案例:2、华为营销的目标管理公司
3、惠普公司营销的目标实施
第四讲: 绩效管控与管理引导
1. 绩效管理误区
1. 粗放市场导向的绩效:
2. 过于基于短期的绩效
3. 被绩效毁掉的公司
2. 绩效的职能
1. 绩效是过程与成果
2. 绩效就是员工潜质
3. 绩效是系统与平衡
3. 营销实践与策略
1. 增量市场的绩效导向:
2. 存量市场的绩效导向
3. 平衡与切换的决策
案例:1、索尼的绩效误区
2、诺基亚的战略绩效误区
3、美的与三一重工的战略误区
4、迈瑞医疗的绩效布署与实践
第五讲: 总部职能与系统构建
一、 市场部职能与管理
➢ 1、 研究职能;信息收集----研究分析
➢ 2、 规划职能;品牌与市场--产品与价格—广告与推广---渠道,
➢ 3、 管理职能;预算与计划---信息---人员培训等
二、 销售部职能与管理
➢ 管理职能;对内业务管理----对外客户管理
➢ 服务职能;一线界面----客户界面---内部界面
➢ 策划功能;战术型—点对点,分销售、客户、配合三类
三、 服务支持部门的管理
➢ 业务与财务类---
➢ 人事与行政类---
案例1、内蒙康庄酒业的“草原部落”的一举成功,
案例2、宝洁一线市场运作的“三板斧”,
案例3、珠江啤酒的营销总部调整的功效,
案例4、康平纳机械公司的总部构建
第六讲:区域平台与高效运营
1. 三大经营任务
1. 目标与策略体系
2. 计划与预算体系
3、 控制与纠偏体系
二、四大管控机制;
➢ 业务---经营性分析;品类、客户、现金流、费用
➢ 财务---委派、轮岗、预算、收支两线,定期审计
➢ 人事---要职任命、上粗下细、建决相见,理性考核
➢ 行政---考勤、办公、财产、法律
三、五大管理工具;
➢ 例会应用的要点;
➢ 表格应用的要点;
➢ 访客应用的要点;
➢ 随访制及其应用;
➢ 学习制及其应用;
案例1、区域销售月例会---组织构建的方式,
案例2、吃杂粮的“土族”财务
案例3、某大区经理的烦恼与忧虑,
第七讲: 团队组建与历练培育
一、高效团队的特征
➢ 目标—支持—成果
➢ 信任—承诺—沟通
➢ 领导—互补—结构
二、 团队周期与管理
➢ 团队周期管理与实践
➢ 招聘原则与实操技巧
➢ 团队类型与管理要点;
➢ 应对“流失”的六大对策
三、 团队激励方法与实操
➢ 激励的策略与原则
➢ 激励的方法与手段
➢ 基层实用激励方法
三、 团队的分层培训
➢ 基层培训要点与实用法
➢ 中层培训要点与实操
➢ 高层培训的关键分析
案例1、3000营销人员的面试经历----职业化的算命师
2、营造“文化的”组织方式----营销主管的批量生产
第八讲: 干部素养和梯队搭建
一、 100位经理人案例分析;
➢ 背景论;区域决定高度、视野与格局
➢ 周期论;职业的阶段误区与烦恼
➢ 机会论;贵人的出现,能意识到机会,素质与能力
➢ 目标论;价值观与潜意识
二、 经理人成长的类型;
➢ 经营力型;商业表现—-业绩成果—卓有成效的经营
➢ 组织力型;贡献意识---专家协同意识—体系协同意识
➢ 创新力型;持续的学习能力,调整自身的知识结构;
➢ 决策力型;选择正确的的事,选择比努力更重要
三、 经理人的职业生涯;
➢ 专业的结构:业务—管理—人事三位一体
➢ 实践的阅历:接触一线,感受商业界面,先亮剑后潜伏
➢ 总结的功效:阶段性反思,静则瞑目,潜意识感悟
➢ 修炼的意义:“卓有成效”是经理人成长与成熟的必然路径,
案例1、上海团队的恢复---改良文化与节奏
案例2、沙场点将----主管经营能力的甄选与历练,
结论:战略升级—--策略创新----团队构建
1.战略升级源于决策者对行业需求、竞争格局综合应用与把控
2.策略创新源于操盘手的创意,有限资源的有效配置与组合。
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