国有企业战略领导力与战略引领能力建设-高级研修班-台湾刘成熙团队

国有企业战略领导力与战略引领能力建设-高级研修班-台湾刘成熙团队

规划说明及特点

“十四五”已出台，加强国有企业战略领导力和战略引领能力建设尤其重要，是我国由全面建设小康社会向基本实现社会主义现代化迈进的关键时期，是“两个一百年”奋斗目标的历史交汇期，也是全面开启社会主义现代化强国建设新征程的重要机遇期。“十四五”规划并用于指导未来五年社会经济发展，无论对于国家还是社会发展都显得尤为重要。对于国有企业来说，则要根据国家发展规划，做好企业战略规划，根据产业经济发展适时进行企业转型升级。截至目前，各企业已陆续启动了第十四个五年规划编制工作。企业的“十四五”规划是一套“从后往前看”的思维逻辑，即把5年后的市场环境、竞争格局描述出来，把本企业到那个时候的状态描述出来，然后根据我们所期望的状态去倒推。

国有企业要做好十四五战略规划，需要认清现实，从基础工作入手，好好地梳理企业战略，形成─套企业实现目标的内在逻辑，清楚地表达企业要做什么，如何做，面临的挑战是什么，企业存在哪些潜在的问题与风险，如何解决这些问题等—系列问题，形成战略领导力，提升战略引领能力。

本项目为国有企业中高层用于根据国家十四五战略要求，提升国有企业战略领导力而制定。引入BLM业务领先模型。它从战略规划，市场分析、战略意图、创新关注、业务设计、关键任务、组织体系、人才、氛围与文化，战略执行，工作计划，等各方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。构成一脉相承的课程体系与逻辑，让学员迅速提升战略定力，真抓实干，提升绩效。

国有企业战略领导力的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”，建立一个企业的核心竞争力和差异化优势，为企业的长期发展奠定基础是企业战略规划的目标。

本课程将结合讲师台湾刘成熙根据多年的战略领导力，战略引领，战略解码，战略执行，经验，针对中国企业的实际问题进行演绎和讲解，让您全面掌握从战略到执行的规划框架的核心思想、方法、流程、工具和模板。通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐步提升领导在各方面的战略思维能力

课程目标：

了解战略领导力的内涵与逻辑，理解自身在战略实践中的定位和职责，掌握同一种指定企业经营战略的语言

掌握战略领导力分析的思路与工具；提升战略规划收集和分析内外部信息的技巧

洞察未来发展趋势，确定战略焦点（目标/举措）的技巧，明确关键任务与依赖关系

理清战略制定步骤之间的内在逻辑关系，达成企业共同的企业经营目标，以战略为依据进行执行跟踪，理解战略自上而下实施方法

掌握战略目标的分解与展开、战略引领，依据战略目标制定实现目标策略的思路、步骤和方法；制定并推动完成自身与协同目标的能力

执行目标，明确职责分工，确保战略执行。

掌握工作计划制定的方法与计划，学会工作复盘技巧

讲师风格：

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

由实际演练中得到随学即用的效果。

工作坊特色

系统化的方法：从差距分析入手，利用内、外部环境分析工具识别市场机会，经过业务模式设计筛选机会，通过业务计划和战略规划把机会转化为市场策略，通过组织能力提升保障规划的落地。

全程演练：按照战略规划的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法。

模板参考：为每一阶段的主要分析内容和输出提供参考模板，便于学员今后应用。

学员对象：国有企业高层管理者

工作坊安排：

序号 模块 工作坊内容 时间

1 战略领导力 战略领导力与战略规划 2天12小时

2 战略引领战略解码 战略引领与战略解码 2天12小时

3 战略执行 战略执行与复盘技巧 2天12小时

4 年度咨询辅导落地阶段 OKR执行与问题反馈复盘辅导 每月1天、6小时

备注：（每天上午9：00-12：00下午13：30-16：30）

咨询辅导+培训+指导+工作坊式输出

序号 具体输出内容清单

训练课程名称

时间

1 外部分析-汇总

2 内部分析-汇总

3 战略竞争策略SWOT-汇总

4 战略举措汇总

5 组织战略澄清图- BSC战略地图

6 BSC-策略因果关系图

7 BSC-内部流程关联矩阵

8 公司年度经营目标及关键衡量指标(KPI)

9 各部门年度目标及关键衡量指标(KPI)

10 组织的年度重点工作及任务分解

11 季度OKR制定与执行表

主导顾问：刘成熙+曾子熙老师

工作坊大纲 

模块一：十四五战略领导力与战略规划

第一单元：战略领导力的内涵

企业对战略领导应有的认知

知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识

规划：企业面对环境变化的基本因应构想

实践：实现战略之高度行动力（资源）。

回馈：关键差距与修正

战略领导力与战略引领的逻辑

战略意图-公司对持续发展的基本设想

市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察

战略焦点-因应环境的有效举措

描述战略-战略澄清-战略地图形成

衡量战略-指标与重点-平衡计分卡

功能战略-部门职责与价值链-结构型KPI

管理战略-责任分解-个人PBC

如何精进战略-找到真正的差距

什么是业绩差距

什么是机会差距

选出关键差距

第二单元：明确战略意图 

清晰企业的战略意图-我们的未来共识

我们的使命-我们的事业是什么?

我们对未来的愿景规划-未来渴望成为的样子

我们的经营目标-中期与长期

使命、愿景与战略的关系

使命：界定范畴

愿景：塑造追求

价值观：提供标准

第三单元：战略规划与市场洞察分析

市场洞察的三大核心分析

宏观分析

竞争动向

客户分析

市场洞察的分析工具与应用

宏观趋势分析-PEST分析法

行业分析-集中度分析法

行业分析-价值链分析法

行业分析-五力分析模型

需求与市场环境分析法

竞争态势分析法

行业成功关键因素KSF分析法

第四单元：形成战略焦点（举措）

战略焦点

未来业务组合

核心业务

成长业务

新兴机会

创新模式

产品, 服务和市场创新

业务模式创新

运营创新

资源取得与利用

业务设计

客户选择

选择客户的标准，如何确定优先级

在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？

价值主张

客户需求 –产品和服务符合客户的最终需求

独特性 – 客户真正认可我们的产品和服务

影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益

价值获得

价值实现-如何竞争

如何获利？

我们依靠什么吸引客户并获取利润？

活动范围

经营活动中的角色和范围

哪些外包、外购？

持续价值

客户需求的转移趋势

价值链中的地位

我们如何保护利润

风险管理

不确定性分析

潜在风险，市场， 对手，技术

形成战略焦点的工具与应用

企业资源/能力分析矩阵

业务优先性评价：吸引力—竞争力分析

波士顿（BCG)矩阵

基于价值链的业务模型分析

SWOT整合分析与对策矩阵

利益相关者分析法

权力/动态性/利益矩阵分析法

第五单元：战略规划方案与策略制定研议

战略形态

基本战略

公司战略与事业战略

成长战略

维持战略

撤退战略

功能性战略

第六单元：战略规划与策略的议题探讨

多角化的成长战略

垂直与水平整合

合作与联盟

进入新市场的考虑因素

市场地位与进入决策

技术密集产业的战略

不同市场地位的战略

时间重要吗—时基竞争

模拟实战：应用选择战略方式进行策略决策

第七单元：企业职能战略管理技巧 

职能部门策略概述 

财务管理策略 

人力资源策略 

生产策略 

市场营销策略 

协作战略 

研究与开发策略

组织发展策略

模拟实战：应用得出的策略决策选择企业职能的策略，制定配套机制

第八单元：评估公司战略规划的步骤与技巧

评估公司战略规划的步骤

第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估 

第二步是有关商业机会的评估 

第三步是对战略方案本身的评估 

第四步是和财务相关的，即有关财务情况的评估 

最五步是对战略的可操作性进行评估 

评估战略的因素

评估战略的技巧

模拟实战：评估所得出的策略，对策略进行优化

模块二：战略引领能力-战略解码与目标分解

第一单元：战略目标描述

战略目标与分解

战略目标描述

战略地图形成，基于平衡记分卡4个构面与内在逻辑

第二单元：战略解码-战略目标的形成

发展策略性目标

发展与评选关键绩效指标

依据关键成功因素发展行动方案

KPI 如何量化才可以有效衡量

领先指标与落后指标的定义与运用

「平衡计分卡」四大构面主要绩效指标(KPI)解析

财务面 ：企业整体财务运作的指标的订定，须符合股东的期望和经营计划、经营策略等

顾客面 ：主要目标市场选定方式，营销 4P ，战略目标核心指针订定、业务管理的指标订定、如何建构顾客价值体系等

流程面 ：创新流程、营运流程、售后服务流程等

员工面 ：人力开发、人力报偿、人力维持目标、总务目标等

第三单元：战略解码-目标的分解与展开

公司目标如何分到各部门

各部门目标如何分到各职位

部门业务重点：与公司业务相互影响的因素 

确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 

确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

目标设定之依据来源

经营策略规划

组织功能性例行工作(职位说明书)

特定问题之改善

绩效考核面谈后之「绩效改善目标」设定

上级主管临时指示 

平行部门要求支持事项

个人工作内容目标

目标设定具体化、定量化方法

目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior） 

如何针对不同职位进行目标分解

目标分解的工具

价值树分解法

系统图分解法

目标分解的几种思路

关键结果领域法-KRA

OKR-目标与关键成果法

关键成功因素分析法-KSF

特定问题（短板）之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。

工作板块的描述。

OGSM-矩阵法

如何针对不同职位进行目标分解

制定目标完成行动的计划之步骤

整体目标体系化、彻底化

责任分解-个人PBC

业绩目标

执行过程

个人与团队发展

合作与协同

第四单元-战略解码输出

组织战略澄清图- BSC战略地图

BSC-策略因果关系图

BSC-内部流程关联矩阵

组织的关键衡量指标(KPI)

组织的年度重点工作及任务分解

OGSM-T关联矩阵

模块三：战略执行与复盘技巧

第一单元：战略执行与协同

执行－关键任务

支持业务设计、尤其是价值主张的实现

业务增长举措和能力建设举措并举

考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系

执行－正式组织

组织架构，管理体系和流程

关键岗位的设置和能力要求

管理和考核标准

组织体系对关键任务执行的支撑

执行－人才

关键岗位和人才布局

人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力

获得-内部获取，及时培养，外部获取

激励与保留

基于关键任务的关键岗位与核心人才识别

执行－文化与组织氛围

文化 - 社会管制系统， 规范

组织氛围 - 对工作环境的感知

管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围

战略协同

重新全面思考调整影响执行的各个要素

分析一致性：我们的一致性如何?

解决方案的优先级排序矩阵

第二单元：OKR管理体系的建设

什么是OKR

O = Objective为企业目标，

KR ＝Key Results关键结果

有效的OKR的来源

公司层面的OKR如何设立?

如何从公司使命、战略到OKR制定

OKR设置中的常见问题部门层面的OKR

如何从部门使命到OKR制定

制定OKR的要素

组织层面

团队、个人发展

OKR作用及流程

OKR是实现年度目标的重要管理工具并可以分解至季度；

目标设定需要自上而下进行，从组织到业务集团再到部门和个人，上下贯通；

该目标设定流程确保聚焦和优先级别的设定、工作量评估；

该流程有利于跨业务部门/条线进行协调和沟通；

该流程是经理人与团队成员沟通和辅导时的共同语言。

如何设置有效目标

设置OKR的基本原则

导入实施OKR的前期准备

上级OKR与下级OKR的关系

实施OKR的四个基本步骤

设定明确目标

针对每个目标设定其KR(关键结果)

推进执行(从关键结果到“行动计划“)

OKR回顾，与绩效评估

实施OKR的实践与应用

步骤1-指由员工提议目标和关键结果，由经理人与团队成员进行探讨并就OKR中的目标和关键结果达成一致。

步骤2-指OKR达成一致后，团队成员在团队会议中公布自己的OKR，并确保责任具体到个人。

步骤3-在OKR执行的过程中，对过程评估并进行需要的调整。对过程进展的评估，每季度至少要执行一次。若有需要，则需要对目标和关键结果进行调整。

步骤4-OKR年度评估。对已完成的OKR项目及未完成的项目进行差距分析。

OKR设定、评估与追求卓越管理成功关键

主要聚焦加强于主管经理与团队成员的关系与互动；

主管经理至少每季度就OKR与团队成员进行评估；

团队成员发展目标应同样包括在OKR等管理工具中

实战案例-从年度目标到季度OKR实战演练

第三单元：OKR管理与复盘技巧

一个完整的周期

第—阶段:确定OKR

第二阶段:公示OKR

第三阶段:执行OKR

第四阶段:沟通与打分

OKR管理的五个关键点

必须有时间限定

评级在0.6~0.7分之间

不与绩效挂钩

全程透明

月度评估跟进,季度评估调整

从OKR到-计划制定技巧

计划分析的步骤是什么？

每个步骤的关键点是什么？

建立执行成效偏失防范机制

要实现目标的行动关键步骤

在每个关键步骤中的潜在问题或机会。

产生的可能原因是什么？

从OKR到计划执行技巧

如何预防执行过程中可能出现的问题

强化管理、提升执行力

及时掌控、检讨修正计划

及时反馈、充分沟通

计划与执行检讨表

复盘原理

是一种机制化和系统化的总结反思

复盘=总结+推演

实践过程中总结经验,提升自己的能力

复盘五个态度

开放心态

集思广益

坦诚表达

反思自我

实事求是

复盘的技术与步骤-如何操作

回顾目标，时刻别忘了当初出发的目的，需要一遍一遍地回顾和澄清

对照当初的目标回顾过程评估结果

刨根问底分析原因（成功的关键因素+失败的关键）

总结规律和反思，并制订下一步行动计划

需要实施哪些新举措，需要继续哪些举措，叫停哪些举措

复盘如何落地-工作要求

小事及时复盘:

大事阶段性复盘:

事后全面复盘

复盘如何落地-人员要求

领导者:以身作则-带头做复盘+给下级传承

管理者:承上启下-先学会工具和方法+带领团队实践井运用

普通员工:实际运用-学会方法和工具+在实践中应用并养成习惯

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