《从目标到结果—管理者的执行思维与工具运用》
《从目标到结果—管理者的执行思维与工具运用》详细内容
《从目标到结果—管理者的执行思维与工具运用》
从目标到结果-管理者的执行思维与工具
课程背景:
为什么问题频繁发生,成本、品质难控……
为什么团队一盘散沙,缺乏凝聚,任务执行难以推进或成果不佳;
为什么工作疲于应付,流于形式,难有实质进展;
为什么管理者忙忙碌碌却执行成效不高;
造成以上状况的原因:究其根本是管理者缺乏有效的、系统的管理思维与实用的、可
行的执行技巧
本课程将帮助管理者完成从经验执行向科学执行的思维转变,有效减少因过于主观,
脱离实际而产生的执行问题。同时健全执行的系统思维,教授科学执行的方法、程序,
避免管理者在执行中片面、随机、盲目而产生的各种问题,全方位提高管理者执行能力
。
课程收益:
●
掌握管理者的执行意识,纠正不当的执行观念,打破执行的心理障碍,高效完成任务
● 掌握时间管理的意识和能力,以有限的投入,获取最佳成果
●
掌握执行动力三角的打造方法,从责权利三方面激发成员干劲,激活团队,促进执行
● 掌握风险防控的计划制定方法,有效降低负面因素可能产生的不良影响
●
掌握科学控制的方法,强化三现,有效减少执行过程人为失误、考虑不周造成的影响
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:后备及在任的管理人员
课程方式:案例分析+理论讲授+角色扮演+情景演练+情景模拟+情景体验
课程大纲
课程导入:从0到1(情景体验)
讨论:管理角色在执行中存在的问题
管理者缺位造成的执行问题:
目标不明确,标准不清晰,无序效率低;
思路不清晰,方法不可行,成员丧信心;
沟通无机制,团队无协同,合力难统一;
计划无预见,进度无预警,问题频发生;
……
第一讲:管理角色认知与执行艺术
一、管理者的角色定位
1. 承上:规划者、执行者、信息员、参谋长
2. 启下:规则制定者、监督者、教练员、绩效伙伴
3. 全局:目标连锁,基于组织的目标,把上下左右的事务联通起来
二、管理者不当的三大执行观念
1. 自私自利——只为自我利益执行
2. 自以为是——在自我的认知和逻辑中执行
3. 自我设限——只执行简单、熟悉的事务
视频分析:人生不设限
三、管理者应有的三大执行观念
观念一:实事求是,系统思考
观念二:责任大于职务,权利赋予责任
观念三:无私成就自私,利他最终利己
第二讲:管理者必备执行的六大思维
执行思维一:理清思路
1. 理清目的、目标:——决定做的必要性、决定做出的效果和价值
2. 理清概念、理念、观念——决定如何做,怎么做和呈现什么样的态度做
执行思维二:理清重点
1. 管理者的有限性:身体的、精力的、时间的
2. 聚焦重点(二八法则):不浪费不勉强,以最高效率产出最大生产力
3. 时间管理:罗列工作事项——区分主动性/应对性——确定轻重缓急——决定处理顺序
视频分析:乱了头绪的经理人
工具练习:重点工作梳理表
执行思维三:理清标准(过程、结果)
1. 管理者呈现的三种管理状态:维持现状、持续改善、引领变革
2. 标准与控制:标准是控制的基准、标准是改善的基础
案例:杀不死的蚊子
4. 用科学方法拟定工作标准
案例:食堂餐具回收标准的制定
5. 工作标准呈现的四化:具体化、明确化、图表化、妥当化
案例:日本饮料厂洗手间的洗手流程
6. 标准的编制
案例:沏茶的作业标准
执行思维四:理清责权利
1. 责任:执行的基石
1)明确执行者的责任——做的内容与做到的成果
2)明确检查者的责任——检查的内容/事项、检查的形式、时间、频次、
3)责任感的形成——职务意识的建立、职务意识的强化、职务认知的整合
2. 权利:执行的保障+执行的动力(内在支配)
案例:洪系长的不满
案例:一次论坛组织的完美授权与执行
3. 利益:执行的动力(外在牵引)
视频分析:姚启圣与康熙
案例:一个水电厂生活区的卫生治理状况分析
练习:管理者思考三个问题
执行思维五:理清问题
1.
问题的三种状态:后知后觉(救火型)、不知不觉(改善型)、先知先觉(预测型)
2. 管理者处理问题的侧重:重在预测——日常改善——避免救火
案例:扁鹊见齐宣王
3. 管理者对待问题的态度:预防发生、及时处理,习惯总结(固化优化标准)
案例:电梯频繁停运的烦恼
执行思维六:理清资源
1. 观念上:树立任何资源都是可用的管理理念(目标连锁,管理就是整合资源)
案例:绿盛与畅享的整合
2. 眼界上:具有开阔的视野和独到的眼光
案例:纽约国家图书馆搬迁/
3. 行为上:注意克服“比试心理”的影响
案例:刘邦与群臣的对话
第三讲:管理者执行的八个步骤
步骤一:描述目标
1. 目标的SMART原则
2. 目标的两重性(高目标与可行目标)
练习:目标设定纠错
步骤二:制定行动步骤(或达成策略)
1. 脑力激荡——释放智慧潜力(创新思维)
2. 多人参与——专业互补
3. 创造性的思维——明确达到计划目标所需要条件
步骤三:选择五大关键环节
环节一:时限很紧
环节二:复杂/困难的任务
环节三:不熟悉的工作内容
环节四:职责重复/无人负责
环节五:成本或其他的步骤的重大影响
步骤四:找出并评估潜在性问题/机会
1. 问题:影响目标、成果达成的负面状况、不利局面或障碍
2. 机会:促进目标、成果达成或提升的有利局面或条件
步骤五:找出可能的原因
问题分析工具一:鱼骨图(特性要因图)
案例:森林火灾的成因分析
问题分析工具二:对比矩阵
案例:食物中毒的原因分析
步骤六:制定并采取预防(问题)/促进(机会)措施
1. 预防性措施/行为——降低问题发生概率
2. 促进性措施/行为——增加机会出现的可能性
步骤七:制定并采取应急(问题)/利用(机会)措施
1. 应急性性措施/行为——降低问题影响程度,避免问题扩大化
2. 利用性措施/行为——提升目标成果收益,提高效能,使收益、成果最大化
步骤八:建立预警系统
1. 预警:问题警告、机会预示
2. 类型:检查表、进度表、控制表、实际调查记录
案例(八个动作整体分析):酿造香槟酒
实践练习:结合自己工作用八步法制定某任务的执行方案
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