《高绩效销售团队建设与管理》

高绩效销售团队的建设和管理

课程背景：
面对日趋激烈的竞争，训练有素的销售团队是企业成败的关键要素之一！销售团队管
理者的胜任与否，直接影响团队的战斗力，更影响到企业销售业绩的达成。对于经验丰
富的销售人员来说，他们真正需要的不是销售技巧的再补充，而是对销售认识的提升，
把经验转化成稳定的能力，让销售变的可控，也就是从自发到自觉。因此，梳理现有的
技巧，把正确的技巧放在正确的位置才是他们所需要的。然而，在销售管理的过程中，
不少销售管理者常常会有以下困惑：
◊ 我该如何完成从销售高手到销售管理者的转型？
◊ 为什么销售管理分散凌乱，无法成为一个完整的体系？
◊ 我该如何制定绩效指标并给部下做出相对客观公正的绩效辅导？
◊ 如何激励员工，特别是80和90后员工并给予他们有效的激励体制？
针对以上问题，我们开发了此课程。课程将深入剖析和诠释如何从销售冠军到销售管
理转型的方法，以及销售管理如何进行整体谋划、带兵打仗，有力促进销售新晋经理从
“士兵”到“军官”的专业管理能力的提升。
本大纲内容专业、系统而且全面，不仅有理论讲授提升认识水平，也有实战训练强化
销售技能，是针对高端销售人员的培训大纲。

课程收益：
● 明确清晰的管理基准-目标，掌握达成目标的方法和要点，辅导下属达成目标。
● 指导学员以恰当的领导技能，辅导技能与激励技能更有效地影响团队：
● 塑造优秀的管理主体-团队，建设和完善合理的团队结构，培养团队成员成长：
● 实施合理的管理方法-工具、实时、动态地管理销售过程，及时调整销售措施：
● 分析团队不同发展阶段和对策；
● 了解并掌握后80后和90后的管理路径。

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：销售经理、市场经理、大区经理、产品经理等销售或者销售相关管理人员
课程方式：游戏+视频+案例+理论+实操+演练

课程工具(节选部分)：
工具一：“性格测评”
工具二：“STAR”原则
工具三：“人物关系测评表”
工具四：“C-SMART”原则”
工具五：“GRAF销售绩效辅导模型”
工具六：“自我评估表”
工具七：“激励水准测评”

课程大纲
开场游戏：齐眉棍，体会到团队协作的重要性
第一讲：巅峰团队的认知
一、团队和团体的区别
讨论：齐眉棍游戏的启示
1. 团体和团队
1）团体的定义：目的+志趣=集体
2）团队的定义：5P（Purpose、Place、Plan、Power、People)
3）团体和团队的区别：目标、责任、协同配合、技能
案例：我的真实经历-小松Komatsu的启示
二、团队的阶段性管理
1. 团队发展四阶段：形成、动荡、规范、表现的主要特征
讨论：四阶段的可观察到的员工行为和其对应的领导风格
三、如何管理后80-90后员工
1. 管理的挑战：员工流失严重；团队管理难度增加；情绪与态度的管理需求增大；
过往成功的管理经验遭遇困境
讨论：后80-90后的需求
2. 后80-90后之管理角色转型
1）传统管理者和教练型领导的区别
教练型领导与下属的关系：信任、平等、支持、互动
2）情感账户——不断存款来建立高度信任
四、如何同后80-90后有效沟通
1. 与后80-
90后员工沟通要点：平民式沟通；开放式沟通；少命令多委婉；多集体化决策，多理解
多包容
2. 一问二听三反馈：多用开放式问题，少用封闭式问题
3. 运用同理心反应
复述语句，加入解释，表达感觉，解释加感觉
案例分析：加班太多，小李辞职，领导应该如何应对？

第二讲：巅峰销售团队的目标制定与管理
一、什么是目标管理
1. 目标管理的好处
1）目标统一，劲儿往一处使
2）在各自的层面工作
3）激发主动性
4）抓住重点
5）明确的考核依据
2. 目标管理的特征
3. 目标管理的难点
二、如何制定好目标
1. 不达标的目标特征
1）目的和目标混淆
练习：案例解读
2）定量目标和定性目标混淆
3）目标太多
4）目标冲突
2. 好目标的特点
1）与高层一致
2）符合C-Smart原则
3）具有挑战性
3. 设定目标的七个步骤
1）正确理解整体目标，并向下属传达
2）制定符合C-SMART原则的目标
3）检验目标是否与上司目标一致
4）列出可能出现的问题和阻碍，找出相应的解决方法
5）列出实现目标所需要的技能和知识
6）列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源
7）定目标完成的日期，并对目标予以书面化
4. 解决在制定目标时来自下属的阻力
方法一：解释目标带来的好处
话术：如何解释
方法二：鼓励下属设定自己的目标
方法三：循序渐进
方法四：目标与绩效标准的统一
方法五：对下属授权、辅导
三、目标体系的制定
1. 目标设定三要素：目标名称、达成水平、达成期限
2. 目标设定的三步骤：指标设定、现状值的确认、目标值的设定
3. 正确传达目标的用法用语：
1）Dos & Dont’s；
2）妥当的词汇与不妥当的词汇
4. 结果与过程的管理
1. 企业目标
案例：西南航空公司
2. 部门目标
案例：西南航空公司KRA例
3. 个人目标

第三讲：绩效考核
一、如何为下属设定绩效标准
1. 绩效标准的两个层面
1）公司层面
2）考核者层面
2. 绩效标准的设定
1）需求分析
2）事先沟通
3）共同确认
3. 不恰当的评分
1）仁慈或严厉
2）集中倾向
3）光环效应
4）近因效应
5）盲目的性格论
6）自以为公正
4. 如何避免不恰当评分
1）事先沟通
2）只评估与绩效有关的方面
案例：销售的绩效到底是什么
3）公平公正
4）做好绩效观察
二、绩效面谈
讨论：只和没达成目标的员工面谈吗
视频：一次糟糕的面谈
1. 绩效面谈常见的误区
1）不做面谈
2）流于形式
3）有问题才面谈
2. 绩效面谈的步骤
讨论：自我评估没用吗
1）如何做自我评估
2）简述做过的哪些工作
3）用约定标准评价所做工作
4）寻找差距
工具：自我评估表
5）提前约定
3.
绩效面谈的关键步骤：Gap（差距）Reason（原因）Action（行动）Follow（跟踪）
1）GRAF辅导模型
2）GRAF辅助工作表
3）绩效面谈时的行为准备
角色扮演：使用GRAF模型实践销售绩效辅导方法

第四讲：巅峰销售团队的激励方法
一、进行激励分析
1. 常见的激励误区
1）激励是公司的事情
2）重业务不重业绩
3）激励和奖励划等号
4）激励是钱的问题
5）我的激励没有问题
2. 了解下属的激励需求
理论：马斯洛理论；赫兹伯格理论
工具：问题清单法
工具：对抱怨的分析
工具：问卷法
3. 经济型激励
经济型激励薪酬的设计原则：基本工资+绩效+浮动+提成+其他奖励
4. 非经济型激励
公司自豪感+组织氛围+工作成就感+同事关系+发展机会+认可度+学习环境
案例：冰箱激励法
二、激励菜单
1. 激励菜谱定义
2. 高层激励菜谱：奖励、职业发展、加薪、晋升、员工持股、福利
3. 中层激励菜谱
工具：中层激励菜谱
工具：你的激励问卷
三、激励技巧——认可与赞美
1.认可与赞美的前提-信任
2.认可与赞美的环境-宽容
3.认可与赞美的技巧
1）及时、2）具体、3）针对满意的部分、4）真诚
4.改善批评方式
工具：三明治法则
1）对事不对人
2）多采取建议方式
四、根据性格类型采取不同激励
1. 指挥型
2. 表现型
3. 关系型
4. 思考型
视频分析：华尔街之狼-销售激励
【课程回顾、结业、填写赴岗承诺书、祝福、合影】

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