《高效能团队管理—情境领导艺术》

高效能团队管理——情境领导艺术

课程背景：

风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课

全球超过1300万经理人参与过本课程的培训。

此课程被翻译成16种文字并在40多个国家得到广泛传播。

世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导创始人保罗•赫塞博士认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来灵活个性的调整自己的领导方式。

《情境领导》是现今最实用、最系统、最先进的领导方法，帮助您去有效管理和发展员工产能，提高时间和资源的利用效果。它着力于当代领导者角色的根本改变。它帮助管理者实现从老板、评估者、法官和批评家，到合作伙伴、培训师、啦啦队长、支持者和教练的角色转变。

课程收益：

● 掌握“建立信任—诊断—影响—评估”的管理工作模式

● 知悉提升管理者影响力的有效路径

● 能明确团队建设的核心在于提升员工的准备度

● 具备“识别员工状态与匹配合适领导方式”能力

● 能应用此模式创建和谐的组织成员关系，更好的尊重差异

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中层管理人员

课程方式：建构主义学习、体验式学习、案例教学法

课程大纲

第一讲：领导力基础认知

学习活动：俄罗斯方块

一、领导力的定义

1. 传统领导力释义

2. 对于领导力的误解

1）使用胡萝卜加大棒就会有领导力

2）只有被任命主管才有领导力

3）只要被晋升就会生产领导力

4）领导的形式是一成不变的

3. 领导力的有效性

1）领导者的风格由追随者感知决定

2）领导力的有效性由追随者接受度决定

案例研究：小王子

3）领导力有效性公式

二、领导力的发展阶段

1. 自我领导力阶段

1）管理自我

2）发展自我

2. 团队领导力阶段

1）管理（即正面影响）他人

2）发展他人

3. 业务领导力阶段

1）管理业务

2）发展业务

案例研究：某标杆外企力不从心的培训总监

三、经理人的影响力来源

视频案例研究：为什么又红又专的山姆没有被晋升为一把手

1. 组织权力来源

1）法定权

2）奖励权

3）处罚权

4）关联权

案例研究：食客与市道之交、30岁的派出所所长

视频案例研究：你迟到的许多年

2. 个人权力来源

1）技术专家权

2）魅力权

3）参照权

4）信息权

案例研究：新疆分公司的人事地震

视频案例研究：特种部队士兵的选拔

3. 信任的影响力

1）人际关系的本质

2）如何向下属情感帐户正面“存款”来建立信任

学习活动：经理人影响力自我测评表

第二讲：领导与管理

案例研究：某司员工流失率居高不下的原因

一、领导与管理

1. 领导聚焦点

1）方向

2）制造改变

3）人的思想认知

2. 管理聚焦点

1）维持系统稳定性

2）事件的流程

3）人的行为

3. 双方失去平衡的结果

二、领导力难度梯队

案例研究：企业文化如何复制

1. 业务差异

2. 市场差异

3. 管理差异

4. 文化差异

三、管理三大技能

1. 专业技术技能

2. 人际技能

3. 思维概念技能

4. 不同管理层级所需的技能比例

1）个体贡献者所需的比例

2）基层管理者所需的比例

3）中层管理者所需的比例

4）高层管理者所需的比例

学习活动：不同职级经理人如何发展自我技能

四、高效能经理人的特点

1. 高效的自我管理

1）以正面积极态度开始带领团队

2）方向清晰

3）要事第一：目标管理与优先执行良好

2. 高效的正面管理（影响）他人

1）双赢思维：尊重多方利益着眼可持续发展

2）知彼解己：顾问式的理解对方再高效沟通

3）统合综效：尊重差异的打造异质化团队

六、领导风格测评与解读

1. 领导力九宫格模型

2. 领导常见四种风格

1）强势型风格

2）民主型风格

3）宽容型风格

4）严谨型风格

3. 学习活动：领导风格测评与解读

第三讲：情境领导

一、情境领导释义

1. 情境领导定义

2. 认识被领导者

3. 被领导者的四种分类

1）人才

2）人财

3）人材

4）人在

二、如何管理准备度

1. 准备度的构成

1）能力部分

2）意愿部分

2. 如何提升主管本人的准备度

1）三大管理技能的应用

2）个人权力的应用

学习活动：管理者的准备度测评

3. 如何引导下属提升准备度

1）如何培育下属的能力

2）如何引导改变下属的意愿

案例研究：采矿专有卡车保持清爽形象

学习活动：下属的准备度测评

三、情境领导模型

1. 员工成长的四个阶段

1）R1阶段：热情洋溢的新人

2）R2阶段：憧憬毁灭的新人

3）R3阶段：有能力但谨慎的贡献者

4）R4阶段：独立贡献者

2. 四个阶段的典型行为特征

1）R1阶段

a较严重的缺少安全感

b没有融入组织环境

c绩效结果偏差大

2）R2阶段

a没有完全融入组织环境

b绩效结果偏差较大

3）R3阶段

a绩效结果良好，但不太稳定

4）R4阶段

a绩效结果良好，且稳定

b对上管理良好

3. 四个阶段分别对应的“先诊断再影响”管理行为

1）指令型

a以管理者为中心

b下属执行量化的指令

c低关系行为高工作行为

2）教练

a以管理者为中心

b下属表现出良好的成长潜质

c启发赋能下属但保持监控

3）参与

a酌情以下属为中心

b灵活激励下属

4）授权

a以下属为中心

b全面考虑下属商业道德修养、准备度

c阶梯式授权

四个阶段案例研究：《管理培训生入职记》《百万美元宝贝》《她如何前瞻性送达圣径》《钢七连连长》

4. 如何处理突发情况切换不同的管理行为风格

第四讲：情境领导—实战演练

1. 员工准备度的识别

2. 如何正确的进行影响

学习活动：常见工作情境处理—练习

温馨提示：此模块的“工作情境”可依据需求调查后得出，从而更具针对性。

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