《研发团队领导力》

《研发团队领导力》
课程大纲
课程背景
随着企业发展到一定阶段，大多都已真正意识到研发对企业发展的重要性，并且也建立起自己的研发团队，由于研发人员固有的特点、以及研发的存在的不可管理性，使任何公司的研发团队管理都是一个难点。
我们结合近20年的研发管理经验，尤其是中高层管理经验，以及通过咨询和培训接触到的不少研发型企业的实际问题，归纳整理并深入研究，形成了《研发团队领导力》课程，对当前企业研发团队管理有基于实战的指导意义。
课程特色
累积讲师近20年国内知名企业、上市公司研发管理的实战经验，以及对国内多家知名企业进行研发管理培训/咨询的实施经验，总结出一套行之有效得到实际验证的研发团队管理的实战方法，具有非常强的实用性。
本课程结合业界知名公司的成功经验，围绕研发型企业的研发团队管理的重点和难点问题，通过案例讲解和实例分析，讲述研发管理模式和研发团队管理的具体实践经验，帮助学员解决研发实际管理中常见的主要问题及困惑。
参加对象
研发职能部门主管、产品经理/项目经理、研发骨干员工等。
课程介绍
研发团队管理的挑战
研发团队管理的难点
研发人员的特点和素质模型
二、培养技术人才
培育人才的基本方法（自学、培训、OJT、辅导、授权锻炼、任职资格)
辅导方法
授权的原则与方法
研发任职资格
研发技术人员针对性管理
三、专家团队培养
专家缺乏症
专家的分层
专家的管理和激励
专家使用
专家的发展路径
四、授权与培养部属
责任病毒定律
授权的条件与原则
培养与教练部属
人才的素质冰山模型
提升人才能力的方法
教练方法的关键
五、资源部门建设
资源部门的职责定位
资源部门对产品开发的支持
资源部门在预研体系中的角色
六、知识库建设
知识库建设的难点
知识库建设计划管理
知识库的质量评估
知识库建设的激励
知识库的更新
七、非物质激励
愿景的激励
目标与工作激励方法
成就感激励方法
成长与学习的激励方法
团队氛围的激励、
八、绩效评估
绩效考核指标KPI体系
任职资格
PBC及绩效面谈
激励体系建设
研发氛围建设
九、高效执行力
执行力的本质
个人执行力
组织执行力
流程执行力
执行力文化建设
十、培养体系建设
资源池建设(产品经理、规划专家、技术专家、PQA的培养)
培训管理
项目管理培训
产品经理培训
市场需求管理和产品规划
IPD意识和流程培训
研发体系管理培训
十一、研发经理的修炼
从技术人员到研发经理
领导自我
把握自己的领导力风格
把握自己的DISC性格
把握自己的核心价值观
研发经理修炼
挑战自我
坚持的重要性
讲师介绍
【乔剑】
中山大学，理学硕士
电子科技大学，工学学士
战略与市场管理专家
流程与组织一体化解决方案专家
研发管理专家
项目管理专家
长期主管研发，在大中小不同类型公司有研发管理经历，曾任上市公司副总
职业经历：
华为公司，产品版本经理、部门副经理；期间：华为“由乱到治”，从1800人到2-3万人，销售规模27亿->317亿(->2390亿)
宇龙酷派，港交所上市，研发管理部副总监；期间：07年12亿->13年196.23亿港元（157亿RMB），研发500->3000人
赛诺报告：04年5月份TD-LTE市场份额第一名为酷派，达23.1%，三星居第二，市场份额为18.8%，苹果公司第三，市场份额为15.7%
英飞拓公司，深交所上市，公司副总兼研发中心总监，下属：500（研发部分），10多亿
职业经验
经历华为“由乱到治”(96-03年)过程，对成长期的公司的各种问题有亲身的体验；
集成产品开发（IPD）、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、研发组织结构设计
近二十年研发及管理经历，曾在华为、宇龙酷派、英飞拓等著名公司和上市公司从事技术开发、研发管理等岗位，全面主管研发体系，亦曾担任上市公司高管(公司副总经理兼研发中心总监)多年；对产品研发全流程非常熟悉，覆盖产品一线开发到产品经理、Marketing/规划管理、预研管理、资源部门管理、研发质量管理、研发绩效管理。
在多个上市公司推动IPD流程建设和落地，深刻了解和把握流程建设中存在各种问题和阻力，深刻理解在相对不规范、基础薄弱的研发团队进行管理提升所需要关注的问题，全面把握研发体系组织建设(市场需求管理、产品规划、产品预研、产品开发、资源部门建设、部门经理团队建设、产品经理队伍建设、专家队伍建设)的平衡。对研发管理、运营管理、尤其是IPD研发模式有着丰富的运作实践经验；
项目经验
曾亲自领导、主导多家企业如：宇龙酷派、英飞拓、上海银联、南车时代、特变电工的研发流程、内控体系建设、变革项目；
主讲多门研发管理和变革管理课程

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