研发绩效管理培训


|研发绩效管理高级实务培训 |


课程收益
□ 分享领先企业在研发绩效管理的经验和教训
□ 能够根据研发工作特点设计研发绩效管理
□ 掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系
□
有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、
结果运用）
□ 掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能
□ 掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员
□ 理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点
□ 了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法
□ 了解研发主管应该掌握的研发绩效管理技能

课程背景
经济转型下企业对研发越来越重视，研发创新成为企业最重要的核心业务之一，但很
多时候研发投入了非常多，收获却不甚理想；研发管理相应成为难题，特别是对研发人
员绩效的管理，在很多企业经常碰到下面的情形：
1.
研发人员整天做在电脑前，有些人还经常加班加点，但项目进度和交付成果就是不
令人满意；管得了手脚却管不了头脑，比起销售人员及生产制造人员，研发人员
的量化考核为什么这么困难？
2.
研发人员多了，不搞绩效考核，不知道谁的贡献大；搞绩效考核，矛盾一大堆；令
人信服的绩效考核体系应该如何建立？
3.
研发人员只关注自已的项目交付，对市场/销售漠不关心；大专院校研究和企业研发
的区别在哪里？如何通过绩效管理的方法引导研发人员为公司市场目标的达成负
责？
4. 项目难度如何定义？如何避免研发人员挑肥拣瘦，愿啃“硬骨头”？
5. 研发工作如何量化？不能量化的工作是否难以考核？
6.
绩效考核管理是人力资源部的工作？为什么人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦
做出来的绩效管理方案，就是得不到研发人员的认同和理解？
7. 如何平衡研发结果的滞后和研发人员及时激励之间的关系？
8. 考核结果是否一定要与薪酬挂钩？如何平衡二者间的关系？
9. 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核？
10. 为什么总是最好的研发人员要辞职？如何真正留住核心骨干？
如何制定研发关键绩效指标（KPI），才能既体现公司的战略要求，又能牵引各部门
在研发业务流程中有效跨部门协作？如何根据产品战略规划和研发项目要求分解公司目
标？如何对周期长、难度大或风险高的研发工作设立绩效目标？如何辅导知识型员工？
如何对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平
的评价？是否应当实行考核结果的强制分布和末位淘汰？如何理清矩阵结构中的考核关
系？如何针对不同需求动机的研发人员制定激励措施？研发部门和人力资源部门各自在
研发绩效管理工作中承担什么角色？……这些无疑都是研发管理者和人力资源管理者必须
面对的挑战。




课程特色
□
案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和
操作 。大部分案例基于讲师的咨询项目经验和工作经历；

□
关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研
发绩效管理过程中的作用进行重新定位。深入探讨绩效计划和辅导的实用方法和
工具。

□
强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩
效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上
采用单一方法；

□
 绩效管理/激励与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针
对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所有
绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点；

□
 独创的KPI设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导向）的KPI设计方法是讲师
通过多年的理论研究和实践独创的。相对其它方法，它能更为有效地设计出完整
的、体现业务本质的KPI体系；

□
战略导向的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不
同，本课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效
管理中；

□
 现场剖析学员提问：开辟专门时间，讲师根据多年的工作经历和咨询经验，现场
分析和回答学员提出的各种实际工作中的难题；




讲师的专业性――讲师长期于著名公司从事产品开发、研发管理、产品管理、企业信息化
工作，并具备十多年的研发管理、产品管理、流程管理和信息化咨询和培训经验。
参加对象
研发总经理、副总、人力资源总监、公司总工/技术总监、研发项目经理、人力资源
经理、绩效考核经理/主管、产品经理、研发部门职能经理、研发骨干、项目组核心成员
、人力资源管理师等等。
课程大纲
一、研发绩效管理概述
本单元学习目标：理解为什么绩效管理，尤其是研发人员的绩效管理为什么会成为全球
普遍性的管理难题；为什么很多研发绩效管理制度没有产生应有的效果；深入领会本课
程中涉及的概念：包括绩效、绩效管理、研发绩效管理和激励等；区别绩效管理和绩效
考核；绩效管理和激励的联系：指出只有在绩效管理过程中才能有效激励员工
1. 案例分析：一次关于研发绩效考核的对话
2. 什么是绩效管理？
3. 绩效管理与绩效考核的区别
4. 为什么要进行绩效管理，员工的困惑？经理的困惑？
5. 绩效管理的四大步骤——计划、辅导、考核、运用
6. 小组讨论：研发绩效管理有哪些特点？
1) 研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化
2) 研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性
3) 在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强
4)
研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价
5) 研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的
6) 研发工作具有很强的团队性质
7) 研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点
8)
研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子




二、研发关键绩效指标体系设计
本单元学习目标：掌握公司KPI体系的设计方法和设计过程。了解构架KPI体系的几种方
法，包括平衡计分卡、关键结果领域法、职责－流程法。学会使用本课程推荐的方法设
计公司KRA/KPI和研发体系KPI

1. KPI的概念
2. KPI体系建立的原则，几个重点原则
3. KPI设计的几种基本方法
4. 平衡计分卡介绍
5. KRA的概念
6. 德鲁克认为企业最重要的KRA
7. 公司KRA及KPI鱼骨图
8. 参考：若干公司的KRA和KPI
9. 讨论/演练：贵公司的KRA及KPI鱼骨图
10. 如何衡量流程的运作质量：SCOR模型
11. 基于战略和流程的KPI体系设计方法
12. 小组演练：应用KRA法、流程法设计某研发部门的KPI
13. 不同的研发团队，需要不同的KPI
14. 针对不同业务种类的产品，制定不同的KPI
15. 示例：不同类型公司的研发KPI体系
16. 案例：华为公司产品线KPI设计的原则
17. KPI体系的制定和后续维护需要关注的几个重要问题
18. 案例分析：“绩效主义毁了索尼”引发的思考


三、如何制定研发绩效计划？
本单元学习目标：理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。
深入领会绩效计划阶段的重要作用。通过演练，学会如何利用PBC模式制定下属的绩效计
划
1. 什么是绩效计划，绩效计划应当包括哪些内容
2. 制定绩效计划的过程同时是一个授权的过程
3. 研发绩效计划与经营计划、财务预算的关系
4. 绩效计划和目标管理的关系
5. 研发绩效计划制定流程
6. “KPI目标＋过程工作目标设定”模式
7. 工作目标设定的SMART原则
8. 演练：含糊不清的工作目标如何SMART化
9. 绩效目标制定过程中的常见问题
10. PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式
11. 研发工作种类总览：根据不同工作制定不同的研发计划
12. 各类研发人员的绩效计划示例
13. 绩效计划阶段应当就哪些事项达成一致？
14. 达成承诺的最有效方法：让员工亲自讲解绩效计划
15. 如何在绩效计划制定阶段激励研发人员
16. 案例分析：R公司人力资源部考核指标制定的工作烦恼
17. 小组讨论：R公司人力资源部问题根源，谁来制定绩效计划？
18. 小组练习：针对具体部门、岗位或团队制定绩效计划
19. 总结：绩效计划阶段是绩效管理过程的核心


四、如何对研发人员进行绩效辅导？
本单元学习目标：理解绩效辅导的概念和所包含的内容、绩效辅导相关技巧。充分认识
和领悟到绩效辅导是整个绩效循环中最重要的环节。通过案例和演练，掌握一些在绩效
辅导阶段实施研发人员激励的基本方法
1. 实施绩效辅导的目的
2. 实施绩效辅导的方式－经常性指导
3. 实施绩效辅导的方式－定期回顾
4. 绩效辅导的误区
5. 如何诊断绩效问题：绩效诊断工具箱
6. 不同层次之间的绩效辅导特点
7. 绩效辅导中的冲突：是好是坏？
8. 冲突产生的原因
9. 解决冲突的GROW法则
10. 如何在绩效辅导阶段激励研发人员
11. 案例分析：H公司和Z公司员工成长的差距
12. 小组练习：针对具体部门、岗位或团队进行绩效辅导
13. 讨论和总结：绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节


五、如何进行研发绩效考核及反馈？
本单元学习目标：转变观念，正确理解“公平”、“合理”、“科学”的绩效考核在提高员工
绩效的多种方法中的有限作用。了解绩效考核的流程和绩效考核所需信息的来源。能够
甄别“强制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用场合。通过演练，掌握和
研发人员进行绩效面谈的方法
1. 什么是绩效考核
2. 为什么上下级都不喜欢绩效考核？
3. 绩效考核的主要方法
4. 绩效考核和述职的时间安排
5. 高层述职评审程序
6. 员工绩效考核流程
7. 绩效考核的信息来源
8. 项目工作如何考核？
9. 多项目情况下的考核方式
10. PDT（产品开发团队）内部的考核关系
11. 研发部门内部工作如何考核？
12. 绩效考核结果的评分和分级
13. 基于团队绩效的员工绩效结果比例分布
14. 绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰
15. 绩效考核的误区
16. 绩效反馈流程
17. 如何在考核及反馈阶段激励研发人员
18. 角色扮演：绩效面谈模拟
19. 案例分析：GE公司的强制分布和末位淘汰
20. 案例分析：研发绩效的量化考核和“工分制”
21. 小组讨论：为什么大多数公司很难实施强制分布和末位淘汰


六、如何应用绩效考核结果？
本单元学习目标：了解绩效考核结果的多种应用。深入理解项目奖方式和综合奖方式（
月度奖/季度奖/年终奖/项目奖等）的利弊和适用场合
1. 绩效考核结果运用的领域
2. 例：GE的业绩奖励
3. 研发人员的薪酬设计要点
4. 绩效考核结果和薪酬
5. 绩效管理与职业生涯：不同绩效员工的职业发展方式
6. 如何在结果运用阶段激励研发人员
7. 薪酬并非唯一和最重要
8. 他山之玉：企业在奖励员工方面的十大错误
9. 案例分析和讨论：J公司研发绩效管理和激励制度存在的问题
10. 总结：J公司解决方案以及研发绩效管理的特点
11. 讨论和总结：绩效考核结果运用应当是绩效管理过程“最轻松”的环节


七、如何有效实施研发绩效管理体系？？
本单元学习目标：了解不同的企业不同的研发团队如何建立相适应的研发绩效管理体系
，进而高效的推动企业的研发创新
1. 研发绩效管理和激励体系要适应企业的规模和现状
1) 起步型小企业
2) 成长型企业
3) 中型企业
4) 大型企业
2. 实施研发绩效管理体系的要点
3. 实施步骤及过程管理
4. 实施过程中容易出现的问题及解决办法
5. 管理咨询在研发绩效管理及激励机制建设中的作用
6. 案例分析：M公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法
7. 案例分析：F公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法
8. 常见问题专题讨论
1)
没有明确的使命、愿景和战略，如何确定公司和研发体系KRA/KPI，如何做绩效
管理？
2) 绩效管理实施前提条件：是否需要组织和流程清晰？
3) 公司的绩效管理制度非常糟糕，如何做绩效管理？
4) 周期很长的项目如何考核？
5) 员工之间的区分度多大才合适？
6) 不同考核项目分数加总的意义何在？
7) 如何防止平均主义和轮流坐庄？
8) IT工具在绩效管理中的应用？
9) 如何通过绩效考核留住公司骨干员工？
10) 如何公平合理进行报酬分配（项目组内，部门之间）?
11) 如何量化考核？
12) 如何避免“有压力，没有动力”？
13)
如何避免实际工作和KPI发生偏离？研发人员经常在项目之间流动，如何设定年
度考核目标？

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