《中层角色认知与物业人才梯队建设》

中层角色认知与物业人才梯队建设
公司面临的问题：
管理者主要的工作是什么，做事？做人？如何做？
什么员工是优秀的员工？如何留住优秀的员工？
管理需不需要授权，何种时候进行授权？
结果管理和过程管理哪个更重要？如何进行过程管理？如何进行结构管理？
有缺陷的员工能不能提拔？
管理者时间为什么经常不够用？
管理者为什么发现下属一个比一个差？每件事情均要自己动手才能放心？
管理者如何激励员工，有哪些激励的技巧？
管理者如何获取员工的心？让员工跟你的想法和步调一致。
物业公司培训管理究竟如何实施？为什么培训总是没有效果？
到底培训什么内容？领导拍出来的吗？人力资源部写出来的吗？
内部讲师如何甄选？难道总是找外援吗？
培训如何与员工成长结合起来？
入职引导、入职培训、在职培训以及晋升培训如何实施？如何保证培训效果？
本课程的收获
管理者的角色认知和自我管理的标准；
管理者如何知人善任；
管理者如何进行时间管理；
管理者如何进行授权管理；
管理者如何学会敢于承担责任；
管理者应有的职业心态；
管理者如何培养属下，且不引起属下的反感和敌意；
管理者如何学会追求卓越；
管理者如何树立结果导向的意识；
管理者如何学会通过绩效管理手段进行有效管理；
管理者如何发现优秀的人，并用好优秀的人。
如何构建地产企业培训组织体系，如何在一般民企中推行培训体系
如何构建公司的后备人才开发的培训需求体系
如何进行培训需求调研
如何编写培训计划
如何构建培训课程开发体系和案例库体系，从而进一步规范知识管理体系
内部讲师如何培养，如何激励内部讲师
培训效果如何实施
如何设计员工职业生涯规划，如何将后备人才开发与职业生涯规划结合起来，如何进行职业生涯圆桌会议
如何在绩效管理中融入培训管理，如果真正做到在岗辅导
课程大纲
第一天
【中层角色认知】-3.5小时
第一章：管理者角色定位
管理者自我素质能力
价值观/职业动机
职业心态
胜任素质
专业技能
知识体系
管理者做“事”能力
任务管理
目标管理
绩效管理
管理者做“人”（管理）能力
团队建设能力
员工培养能力
员工激励能力
管理者组织建设能力
组织体系的管理能力
制度与流程的管理能力
企业文化和价值观的传导能力
标杆企业中层胜任力体系的分享
第二章：管理者领导力建设
管理者应常为下属服务
万科新职员入职欢迎案例
管理者应与下属共享成果
万科新接项目案例
管理者一定是高度负责任的人
卡耐基私自接线案例/物业一线私自赔偿案例
如果管理者缺乏正直和诚实，则足以败事
某地产企业“业主大会”骗人事件
管理者只有赢得信任才会拥有追随者
标杆企业离职总经理被追随案例
管理者需要学会知人善任
管理者如何通过九型人格或者其他手段了解员工
管理者要承担责任，而不是“权力”
通过分析责任和权利之间关系，了解背后动机
人脉是管理者成功的基础
标杆企业人才猎取的成功案例
管理者应知道什么是对的
管理能力的提升是管理者的必修课
管理者应对组织绩效负责
管理者如何对绩效负责，如何管理好部门整体绩效
管理者需要明确结果意识
管理者需要对结果负责，不是为失败找原因。分享标杆企业胜任力模型
管理者需要实施合理科学的绩效管理
分析绩效管理的重要性。分享标杆企业的绩效管理成果和思维。
管理者要招聘比你更强的人
分析现在一般管理者的招聘思维和危害
靠突击来管理是混乱的一种标志
通过分析突击管理的行为，了解背后真正原因。如何通过流程管理提升管理效率
管理者应具备四种能力
虚心倾听下属意见的能力
学会主动与人沟通的能力
不要狂妄自大
不要为错误辩解
管理者应要身体力行
管理者的身体力行比任何培训都有效
第三章：时间管理
德鲁克的时间管理理念
第一次就把事情做对
把正确的事情做好，把不必要的事情砍掉
要事第一，不值得的事情不要做
立即停止毫无成果的工作
学会拒绝对工作毫无贡献的活动和应酬
不要把时间浪费在会议上
不要放过任何零碎的时间
在行动前规划好时间
有效的时间管理
时间管理的“重要”与“紧急”管理
时间管理的“二八原则”
时间管理与计划管理
时间管理与流程管理
时间管理与沟通管理
第四章：授权管理
如何对下属进行授权
对能力弱，意愿度弱的员工如何进行授权
对能力强，意愿度弱的员工如何进行授权
对能力弱，意愿度强的员工如何进行授权
对能力强，意愿度强的员工如何进行授权
授权管理与组织管理
授权管理与流程管理
授权管理与激励管理
授权管理与目标管理
不适宜授权的事情（计划/人事/激励/培养）
【卓越团队建设】-4小时
第一节： 团队的魅力
团队游戏
通过游戏，立体的接触团队的魅力，在游戏中体会团队
大雁团队
在大雁的团队组织中，了解团队的作用以及如何建立团队
团队的定义
确立团队的定义，以及团队与其他组织不同的含义和特征
团队的特征与团队优劣的诊断
阐述团队的特征，以及如何在平时工作中如何检讨我们团队碰到的问题
第二节： 团队的形成期、风暴期、发展期、成熟期期、衰退期的特征与对策
团队形成期的主要表现和应对技巧
通过案例，分析在团队的初期，我们会遇到的问题，以及如何应对
团队风暴期的主要表现和应对技巧
分析风暴期遇到的问题，以及如何在风暴期中实施管理行为
团队发展期的主要表现和应对技巧
如何在发展期中找到团队契合，同时提升团队的执行力和文化
团队成熟期的主要表现和应对技巧
如何在成熟中提升团队的产出，如何在成熟期中找到创的机会
团队衰退期的主要表现和应对技巧
如何在团队衰退期中找到变革的契机
第三节：团队精神，团队合作和团队士气
团队精神
通过案例分析团队精神的重要程度，以及如何提升团队精神
团队凝聚力
如何提升团队的凝聚力
团队合作和信任
团队合作和信任在团队中的重要性，如何珍视团队的合作和信任
团队士气
如何提升团队士气
第四节：团队角色
团队的八种角色
通过贝尔宾测试，分析学员的团队角色
团队角色的认知和配合
如何在工作中发挥自己的团队角色
第二天
【下属管理】-3.5小时
第一章：德鲁克的下属管理理念
尊重下属，才能充分调动员工的积极性
标杆企业领导桌面沙子的案例
善于发现和发挥员工的长处
分析盖洛普的“首先，打破一切常规”的理念
警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象
分析这类人对公司的危害，列举某地产企业的案例
切记“罗马不是一天建成的”
培养下属需要足够时间和耐心
一个几个人担任都失败的职位，应该重新设计
分享某标杆企业“电气工程师”频繁离职的案例
只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人
分享标杆企业人才任命的案例
最好的机会要搭配给最有能力的人
分析企业在人事安排上不得有平衡、关系或者其他的任何想法
不犯错的人必然不是优秀的人
分享标杆企业允许员工犯错的案例
让不胜任的人回到原来的岗位上
分享标杆地产企业“总办主任”的任命和反转
岗位和能力要相匹配
管理者如果不先问下属能干什么，就等于先默认下属将不会有任何作为这一潜在事实
失败的晋升是最大的资源浪费
任命必须遵循一定的原则和步骤，而不能想当然或者心血来潮
给下属足够的空间和时间
员工的卓越往往在这时间和空间里面，分析盖洛普的“首先，打破一切常规”的理念
敢于让年轻人扛起重担
分析标杆企业平均年龄的案例
注重下属培养
分享标杆企业的在职培训体系
分享在绩效过程中的培养
分享新职员的引导培养
分享标杆企业后备人才梯队建设的人才培养
第二章：员工激励
激励的定义
通过故事了解激励的定义
激励的理论
马斯洛需求理论
E-R-G理论
双因素理论
XY理论
成就需要理论
期望理论
公平理论
强化理论
目标理论
激励措施
尊重激励
目标激励
参与激励
关怀理论
奖惩激励
荣誉激励
公平与公正激励
竞争激励
信息激励
榜样激励
赏识激励
任务激励
文化激励
绩效激励
沟通激励
负激励
第三章：人才梯队建设
标杆物业公司培训管理体系
人才培养体系
人才培养知识与课程开发体系
人才GAPS人才测评
如何实施在职辅导
万科“优才体系”介绍
【高效沟通管理】-4小时
第一节：沟通定义与沟通方式
沟通游戏
通过沟通游戏，了解沟通信息的衰减，体会沟通的重要性
沟通的定义
通过沟通定义，体会沟通的关键信息
沟通的主要环节
认识沟通的重要环节
沟通方式
认识沟通有哪些方式
第二节：沟通的心态与原则
主动心态
通过故事，阐述主动性沟通的重要性，以及如何主动沟通
积极心态
如何在沟通过程中保持积极的心态
同理心态
故事阐述如何在沟通中保持同理心态
空杯心态
故事讲述空杯心态的作用
支持心态
如何在沟通中体现支持的原则
双赢心态
如何在沟通中保持双赢的心态
接纳差异
要学会接纳表达或者思想差异的心态，能够做到和而不同
谦卑心态
谦卑心态在沟通中异常重要
诚实心态
诚实是沟通的根基
第三节：表达
如何表达
如何与上级沟通
如何与下属沟通
赞美
批评
建议
第四节：倾听
倾听游戏
倾听在沟通中的作用
倾听的重要性
如何倾听
第五节：反馈
反馈的重要性
如何反馈
第六节：如何了解和运用“弦外之音”
沟通方式的演绎
肢体语言的重要性
游戏或者案例说明弦外之音的重要性
如何听懂和运用弦外之音
第七节：如何创造沟通机会
要学会主动创造沟通机会
如何创造沟通机会
第八节：与不同性格的人如何应变沟通
学员测评沟通性格类型
与孔雀型的人如何沟通
与老虎型的人如何沟通
与卡拉型的人如何沟通
与猫头鹰型的人如何沟通

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