拆掉部门墙，地产经理人跨部门沟通与赋能协同(住宅地产)

拆掉部门墙——地产经理人跨部门沟通与赋能协同
课程背景
传统的跨部门沟通，为何出现“越沟通、越冲突”的窘境？
经理人从什么角度出发，来思考和切入跨部门沟通与协作？
面对多变的业务场景，如何灵活地沟通？
不确定时代，马云、马化腾行业领袖强调“赋能管理”，我们在跨部门沟通时如何赋能协同？
有了好的想法和解决方案，如何实现跨部门协同？
来看基于敏捷赋能理论的地产经理人跨部门沟通与赋能协同“三板斧”，强力打破“部门墙”：三、课程收益
四、课程特色
采用体验式学习，做到先行后知符合成年人学习心理，学习效果事半功倍！
体验式学习，强调的是“体验”和“先行后知”。在体验式学习的过程中，学员的思想、情绪和身体都被调动起来，去应对各种各样的挑战，要战胜这些挑战，就必须综合应用体力、脑力和人际沟通能力。
体验式学习的过程主要表现在下面的模型中：
1868805242570行 动
行 动
26670010160检 验
体验式学习模型
研 讨
提 升
检 验
体验式学习模型
研 讨
提 升
课程亮点：
1.体验式培训：行动学习+引导技术+案例研讨+情境演练+视频教学
2.训后落地：训后辅导学员制定行为改善计划 （如需）
3.个性化课程设计：训前电话调研+个性化测评
五、课程设置
课程时长：2天（12小时）
课程对象：房地产集团总部、城市公司及项目公司的中高层管理人员
课程规模：为保证培训效果，请务必将人数控制在50人以内
课程大纲
第一章 用心理解“跨部门沟通”
1.1 跨部门沟通与协作的重要性
为什么要跨部门沟通与协作
1.2 跨部门沟通与协作的四个阶段
齐心协力——无意识协作
各自为政——无意识不协作
抵触对抗——有意识不协作
众志成城——有意识协作
1.3 跨部门沟通的目的――赋能协同
1.3.1 赋能协同的四个层次
服务协同
指导协同
管控协同
情感协同
1.3.2 垃圾回收站：项目公司各职能部门跨部门协作中常见的困惑
1.3.3 突破“困境”――角色定位
起点——客户思维
桥梁――我的立场
彼岸――共赢思维
第二章 部门墙在哪儿？
2.1 小组讨论：什么是跨部门沟通协作中的“部门墙”？
2.2 什么是“部门墙”？
议一议：跨部门沟通协作中的“部门墙”有哪些？
2.3 练一练：如何从赋能角度拆掉“部门墙”？
2.4 实现赋能协同，如何拆掉跨部门沟通中的“部门墙”？
第一板斧，个人层面――自我赋能；
第二板斧，团队层面――团队赋能；
第三板斧，组织层面――组织赋能。
第三章 拆掉部门墙，第一板斧“自我赋能”
3.1 自我赋能“三剑客”拆掉跨部门沟通的 “个人三堵墙”
情绪剑――情绪调适，拆掉“情绪墙”
性格剑――性格迁善，拆掉“性格墙”
沟通剑――动力对话，拆掉“沟通墙”
3.2 自我赋能的大前提――情绪调适，拆掉“情绪墙”
3.2.1 什么是情绪调适？
对对碰：在哪些情境下，我有哪些负面情绪和过激行为？
3.2.2 情绪调试的四种基本形态
拒绝
压抑
替代
升华
3.2.3 拆掉“情绪墙”，如何将负面情绪转为积极心理？
情景演练：工程部说我财务不专业，我如何化解消极情绪？？
3.3 自我赋能的小前提――性格迁善，拆掉“性格墙”
3.3.1 测一测：你是哪种颜色性格？
3.3.2 有趣的“颜色性格学”
说一说：在跨部门沟通中，我性格中的不足之处
3.3.3 拆掉“性格墙”，如何让我的性格丰富多彩？
情景演练：同事说我固执己见，我怎么办？
3.4 自我赋能的沟通剑――动力对话，拆掉“沟通墙”
3.4 什么是动力对话技术？
3.4.1 测一测：倾听能力自我评估
什么是立体式聆听？
聆听的“3R技巧”
聆听训练: 如何听出对方的动机、假设（信念）及情绪
情境演练：成本部张工听到销售部赵总，就觉得心烦意乱…..
3.4.2 什么是三重区分？
区分练习 :“同情”与“关心”
“坚持”与“固执”
如何做到有效的区分？
情境演练：绩效考核中工程部王工绩效落后……
3.4.3 测一测：发问能力测试
什么是启发式发问？
情景剧：公主的月亮
问题的启发性与批判性
问题的开放性与封闭性
发问的核心技巧－－上堆下切平行法。
发问要避免的误区
3.4.4 什么是建设型回应？
有效回应的关键
测一测：焦点自我测试
回应的三要素
先跟后带式回应朮－－回应的高阶技巧
情境演练：销售部抱怨工程部施工进度缓慢，影响开盘……
3.5 跨部门沟通中“冲突处理”
什么是冲突管理？
五种冲突管理风格
跨部门沟通的管理流程
搁置争议：调伏情绪，放下争执
厘清目的：交流双方的背景信息，厘清目的
建立共识：寻找双方的共同利益点、价值观
磨合方案：共同探讨可行的解决措施
跟进完善：鼓励信心，赢得对方的承诺
案例：项目成本总和工程总的冲突
第四章 拆掉部门墙，第二板斧“团队赋能”
4.1 团队赋能“三剑客”拆掉跨部门沟通的 “团队三堵墙”
利益剑――人本绩效，拆掉“利益墙”
业务剑――业务赋能，拆掉“业务墙”
责任剑――责任经营，拆掉“不作为墙”
4.2 团队赋能的基石――人本绩效，拆掉“利益墙”
什么是人本绩效？
议一议：项目公司的存在日常绩效困境
人本绩效的管理流程
情境演练：销售、设计、工程、财务及综管部如何分配年终奖蛋糕？
4.3 团队赋能的中阶――业务赋能，拆掉“业务墙”
什么是业务赋能？
小组讨论：项目新进人事需要了解哪些的业务知识？
如何快速实现项目新进人事的业务赋能？
内外标杆比对访谈＋终端走访。
情境演练：设计部说成本不懂设计，胡乱成本控制……
4.4 团队赋能的高阶――责任经营，拆掉“不作为墙”
什么是责任经营？
如何做好责任经营制？
案例：万科“合伙人”制度
碧桂园“同心共享”计划
热点研讨：项目公司如何设计“同心圆共享机制”，打破综管部、财务部在跨部门沟通中的“不作为”？
第五章 拆掉部门墙，第三板斧“组织赋能”
5.1 组织赋能“三剑客”拆掉跨部门沟通的 “组织三堵墙”
战略剑――共启愿景，拆掉“老板墙”
文化剑――文化融合，拆掉“隔阂墙”
变革剑――迭代创新，拆掉“守旧墙”
5.2 组织赋能的基石――共启愿景，拆掉“老板墙”
议一议：老板为何总成“孤家寡人”？
愿景管理的重要性
如何实现愿景管理？
共启愿景，让愿景服务于员工。
角色扮演：老板如何让愿景成为员工梦想？
5.3 组织赋能的中阶――文化融合，拆掉“隔阂墙”
论一论：文化为何总“挂在嘴上、贴在墙上、写在纸上”？
什么是文化融合？
如何实现文化融合？
案例：万科和印力区域公司的文化融合
雇主品牌如何建设？
案例：从校园招聘看雇主品牌“万科、龙湖、金地、旭辉、世茂”，谁是地产校招的“逼格之王”？
情境演练：计划运营部门如何在项目公司落实“月度工程进度计划”？
5.4 组织赋能的高阶――迭代创新，拆掉“守旧墙”
小组讨论：“精耕细作”地产开发模式为何在市场消逝？
什么是迭代创新？
如何实现迭代创新？
案例：中粮大悦城的“业态创新”
角色扮演：项目公司管理团队如何助推项目管理的变革创新？

第六章 课程总结和回顾
6.1 课程回顾
6.2 课程总结
6.3 互动答疑

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