互联网时代的变革领导力
互联网时代的变革领导力详细内容
互联网时代的变革领导力
课程大纲
**单元：调整思维模式-迎向变革（变革思考力）
一. 变革的世纪，为什么要变革？
二. 如何拥有更好的形式，变革是永恒的
三. 为什么人们拒绝变革？
四. 人们在变革中的行为表现有哪些
五. 变革给我们带来的什么结果？
六. 作为个人，如何看待变革又如何准
七. 如何使自己适应变革
八. 变革的思考模式
n WHY-为什么要变？
n WHAT-现状怎样？有差距吗？
n HOW-新的东西是怎样的？怎么做呢？
九. 变革的驱动力
n 外驱力变革
n 内驱力变革
十. 突破习惯领域-成为一个主动变革领导着
n 习惯领域的形成
n 习惯领域四个重要领域
n 打开习惯的束缚
n 成为主动变革的推动者
l 变革中领导的作用，而不仅仅是管理者
l 在变革中如何扮演一个领航者的角色
l 整合现有的体系与整合相关者
l 如何充分地发挥变革中人的力量
l 如何以身作则地成为变革的先驱
第二单元 变革前瞻力培养-企业组织变革方向与变革规划（变革前瞻力）
一. 对影响因素的一般分析
n 横向分析
l 外部因素
à 领导者
à 员工
à 组织
à 文化
l 外部因素
à 市场
à 资源
à 技术
à 一般社会环境
n 纵向分析
二. 变革的规划与方法
n 发现组织问题，明确变革的目标
l 提升业绩
l 提高效率
l 创造新的赢利点
l 建立持续竞争力
l 实现一流企业目标
n 变革规划
l 建立危机意识，评定外部环境:
l 成立领导团队，详述所有要实现的目标。
l 评定现在的组织与历史
l 表达与沟通未来的愿景（开拓精神）：
l 设计策略性规划
三. 变革策略性的问题—对方向的掌握
n 确定方向
n 工作计划与确定方向的区别
n 远景、战略、计划和预算之间的关系
n 有效远景的特质
n 确定方向的原则
n 关键优势与核心竞争力
四. 变革领导力的核心纲领
n 一：制造足够强烈的紧迫感。
n 二：建立足够强大的领导团队。
n 三：树立明确的变革愿望。
n 四：提高沟通和传播的愿望。
n 五：鼓励员工采取积极行动。
n 六：系统规划并取得短期绩效。
n 七：巩固成果并发起更多变革。
n 八：将变革固化到公司文化中。
第三单元：全局视角组织协同发展-无边界管理（变革协同力）
一. 什么是无边界管理？
n 部门协调和灵活性是企业生存的关键
n 寻找部门协调的障碍力
二. 无边界管理模式的演变过程
n 完全无边界
n 有边界管理
n 无边界管理
三. 协调型组织的沟通和交流
四. 协调型目标和目标共享
n 领导者—“部门墙”形成的主要原因
n 培养集体认同感—协调型领导人的主要职责
n 培养员工对组织的认同感
n 轮岗—培养协调型的高效手段
五. 跨部门协作-透明流程组织构建方法
n 聚集主要人员
n 创造一个动态的规划流程
n 分配权限
n 实现目标
六. 共创-将“群策群力”作为发展的动力
n 关注“延伸性”-重新思考的推动力
n 开发战略思考“系统思维-全局思维”-以组织目标去看流程
n 鼓励横向领导力-跳出盒子,改变方法
n 赋予真正的权力和责任-创造使想法变为行动和成果的文化
n 注入快速的周期变化并迅速制定决策-持续的驱动力
七. 跨部门冲突管理的指导原则
n 重在管理
n 非控制或解决冲突问题
n 诱发建设性的冲突
n 权变观点
八. 冲突解决的方法
n 改变人的因素
n 改变结构因素
n 沟通
第四单元：打造高绩效团队适用变革（变革团队力）
一. 重新定义团队价值
二. 建立高效团队的核心方法
§建立共同愿景 §凝聚力与共识的形成
§团队的使命与挑战 §目标的设定与承诺
§专长特色与分工 §信任与领导
§团队规范 §有效沟通与协调
三. 变革时代的团队管理
n 变革的根本—改变人们的行为
l 对待变革的各种态度的观点
l 组织的纵向落差
l 组织的横向鸿沟
n 组织信任的基础
l 可预测性
l 职务能力的定义
n 修订个人盟约
l 个人盟约的三个面向
l 修订个人盟约的方法与机制
n 变革团队管理工作—平衡的艺术
l 如何维持平衡
l 过渡管理团队—TMT的建立
l TMT的定义与组成
l TMT的工作范围
l 领导人的态度
n 改变行为的过程
l 分析—思考—改变
l 目睹—感受—改变
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