供应链成本控制与客户关系管理

**讲：供应链成本控制挑战---供应链管理核心问题就是库存

　　一、 先进企业精益物流供应链管理的架构，在企业中所扮演的角色

　　1.精益物流供应链5环-环环相扣…

　　2.分析从“橄榄型”模式转成“哑铃型”的模式，物流供应链管理整链变化…

　　3.供应链管理降低成本红窍门, 如何使库存在财报中消失…

　　4.JIT与VMI创新定义，VMI 联合管理库存强势推导分析…

　　5.企业物流3改1先得真义(改造=改进 改善 改革 领先)…

　　二、供应链各职能部门的战略关系

　　采购VRM---每日生产计划

　　采购VRM---每日出货计划

　　制造SFC/MES---车间工令管理

　　制造SFC/MES---原物料周转率

　　销售CRM---市场预测计划

　　销售CRM---客户实际销货

　　案例：

　　敏捷供应链下的物流管理挑战就是如何加快库存周转,先进企业案例分析

　　预测不准确,如何应对,案例分析

　　第二讲：上游供应链成本控制---采购供应成本控制

　　一、采购策略与价格成本管理

　　1.采购与供应策略

　　2.采购物资分类：战略型物资的采购策略（企业采购的A类物：高单价难以取得）；杠杆型物资的采购策略（企业采购的C类物资）；瓶颈型物资的采购策略（企业采购的B类物资）；常规型物资的采购策略（企业采购的D类物资）

　　3.对采购价格进行分析估价：采购单价≠采购成本，采购成本在不同企业不同产品中的区别

　　4.采购价格的组成：固定成本和变动成本--案例分析

　　5.核算采购周期：如何设定仓库安全库存；安全库存设定3/9原则；供应商交货周期控制

　　案例：

1.某企业采购物资分类与策略案例

2.乳制品与食品业采购物资分类与策略案例

　　3.三段式报价操作案例4.四季降价法操作案例5.供应交期,安全库存设定3乘9原则案例

　　二、供应商开发，选择与物流运作成本控制实操

　　1.采购供应商开发,选择与物流立项优化

　　①供应商开发阶段  ②供应商选择阶段  ③供应商价格分析阶段  ④供应商绩效评估阶段  

⑤采购系统常忽略的流程探讨  ⑥采购系统与内部相关流程的对接  ⑦采购系统与上下游的对接

⑧采购流程优化问题分析

　　2.采购如何解决供应商选择，管理，库存及物流配置的难题?

　　案例：采购供应商选择与物流配置案例：供应商开发，选择，份额分配，淘汰与未来三年成长计划

　　三、如何从供应商管理入手降低采购成本

　　1.采购供应商管理稽核智能化评估流程

　　2.360度供应商评鉴稽核系统

　　3.9大供应商稽核重点阶段分析：准入与技术阶段…; 准入与商务阶段…; 准入与价格阶段…; 邀请评标与  技术阶段…; 邀请评标与商务阶段…; 邀请评标与价格阶段…; 验收与技术阶段…；验收与商务阶段…; 验收与价格阶段…;

　　案例：360º供应商绩效评估体系案例---如何建立供应商的会员制，如何操作与管理，绩效评鉴

　　四、与供应商优势谈判技巧实操

　　谈判实操：谈判前，谈判中，谈判后，采购游戏规则设定

　　1.谈判前该怎么准备:

　　谈判前询价的标准化,报价中除了价格外，还须要供应商提供那些量化参数？谈判前评估,谈判前初步优劣势比较,比价格更重要的参数！

　　2.谈判中如何谈:

　　谈判中供应商关系管理,甲供应商的反复报价,选择更改规格，为啥？谈判中选择: 询价议价规则的基本，不能破啥底线？性价比的结果该选择谁？

　　3.谈判后该如何抉择: 仅考虑公司利益，破格让供应商再调整，那家有优势？

　　谈判案例：供应商用三段式报价的谈判实例

　　谈判案例：供应商用两段式报价的谈判实例

　　合作共赢2014！供应商大会召开如何与供应商谈判

　　第三讲：内部供应链成本控制---精益生产计划与排产管理

　　一、生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产

　　1.精益节拍平衡指的是工位序平衡工位序的重点在哪三样要素？

　　2.生产平衡＝人机料平衡

　　3.预测是啥的依据?订单是啥的依据?D/N 是啥的依据?

　　4.历史实际销货=预测计划的演绎三年同环比=利用前四年数据

　　5.预测的10大特性分析实践

　　6.如何做预测计划？

　　7.计划物控管理之线边仓或前沿仓的奥妙与迷思.库存交接点库存移动的交接线边仓供料模式后一里规划

　　8.精益制造节拍配套供料模式案例探讨.

　　案例：1.如何做销售预测

2.如何做生产计划

3.如何做采购计划

　　二、生产计划进度控制

　　1.大预测如何获得？周预测又如何取得？

　　2.MRP同一平台牵一发动全身的案例讲解

　　3.修正滚动中的安全库存3乘9原则案例分析;成品与半成品安全库存计算的差异分析

　　4.货物运输调度海空运决定ETA / ETD的操作方法

　　5.PMC车间工令管理群组技术排配的整合

　　6.生产现场排产异常处理,品质异常，物料异常，急单换线等

　　案例：

1.市场行销-生产制造-采购物控同台劲舞案例演练

　　2. 智能化车间工令管理群组技术排配案例

　　3. 修正滚动中的安全库存-3乘9原则-成品与半成品安全库存计算的差异分析…

　　三、物料需求计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)

　　1.商业模式规划Business Models接单模式实操

　　2.不同类型接单模式下供货分析

　　3.Run MRP 佳时幅，如何Run MRP.

　　4.精益物流供应链JMI联合管理库存体系的建立。

　　5.JIT的定义？JMI的定义？

　　6.库存控制前三大重要的KPI ?

　　7.影响库存要素有   自作主张哪些？

　　案例：1.接单模式分析案例2.JMI联合库存推动案例

　　四、销售交货提前的库存控制关键做法

　　1. 利用物流反馈与降低订单风险管理的关键

　　2. ETD/ETA双操作的交货管理模式

　　3. 物权转移(JMI=JIT VMI)的创新做法

　　4. 与同行配套交货的关键做法

　　5. 产品寿命终结(EOL)时多余库存的消化管理关键

　　6. 保障消耗的库存清查与客户需求的平衡管制

　　7. 依灯号捡料-Pick to Light的操作…

　　8. 客户端或海外成立FAE(Field Application Engineering)对客户服务的关键任务互动答疑…

　　案例分析：交货计划制订如何应对客户紧急插单, 急单的物料调配. 接单模式的弹性保障法则…

　　第四讲：下游供应链成本控制---物流仓储成本控制

　　一、规划运输配送方式

　　1.物流配送流程

　　2.物料配送方案的制定

　　3.仓储物流配送模式创新

　　4.运输与配送管理的要求

　　5.运输作业流程

　　6.如何搞好运输跟踪与监控

　　二、仓储物流标准化

　　1.仓库物流标准化/国际化

　　2个立方米(2M3)的物流标准化起步

　　仓储托盘标准化，货架标准化，表示标准化，物流动线

　　收料入库标准化

　　储存盘点标准化

　　发料，备料标准化

　　三、第三方物流成本控制与管理

　　1.如何降低第三方物流成本

　　2.如何提高物流仓储的电子化水平

　　3. 物流成本的数据库怎么建立

　　4.第三方物流车辆成本案例

　　5.物流立体仓运行分拣发货案例

　　四、企业外部运输----成本降低与服务提高的矛盾博弈(物流发展风险)

　　1.物流供应定位模型

　　2.物流风险规避与建设创新

　　五、物流与仓储成本核算---互动研讨案例与反馈

　　1.物流成本核算的细节有那些

　　2.仓储成本管理KPI指标

　　3.物流配送成本管理KPI指标

　　第五讲：供应链成本控制执行重点（总结-策略-方法-实践）

　　1.销售计划与实际提货控制重点

　　2.生产计划与排产控制重点

　　3.采购计划与交货控制重点

　　4.仓库库存与周转控制重点

　　5.物流配送与信息控制重点

第六讲：客户关系管理

1、客户关系创造的价值

2、供应链创造价值

3、客户关系管理的理论

4、客户关系类型的划分

5、客户关系的实施

6、客户关系管理的三个阶段

案例：某企业客户关系管理案例

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