组织的绩效与目标管理体系设计

**天

一、绩效管理基本概念

1、为什么绩效管理遭到质疑？

从“神器”到“鸡肋”，再到“垃圾”

2、什么是绩效和全面绩效？

ü 不同层次的绩效

ü 个人与组织绩效冲突原因分析

ü 绩效的五个内涵

ü 组合的绩效与组合的方式

3、绩效管理的目的与作用

ü 常见的六大目的

ü 目的相互冲突

ü 怎么防止目的冲突

4、绩效管理的常见认知误区与困难

5、传统绩效考核和现代绩效管理的区别

ü 国内绩效管理的四大特点与弊端

ü 从绩效考核走向绩效管理

6、 绩效管理成功的关键

讨论：怎么满足成功绩效管理背后的假设？

二、绩效管理的前期工作

1、绩效管理的导向和绩效的多维性

2、绩效的多因性和动态性

3、绩效中的泡沫：真实绩效与虚假绩效

案例分析讨论：某组织的绩效泡沫

4、绩效管理的各项前提工作

5、绩效管理的组织

6、绩效管理中的权责和分工

7、相关会议的规划与组织

8、绩效管理导入培训

三、绩效管理的周期、对象、工具和流程

1、绩效考核周期

ü 周期过长与过短的利弊

ü 不同岗位考核周期的确定

2、考核人与被考核人

ü 自评、直接主管、间接上级、360度等

ü 考核内容和考核人对应关系

ü 考核人的权重分配

讨论：考核周期内，职位发生变动该怎么办？

3、考核工具的评价和选择

ü 常见的五大类考核工具

ü 考核工具标准要求

ü 常用考核工具优劣比较

5、绩效管理的流程

ü 常见的几个流程模型

ü 绩效管理阶段模型

四、绩效考核的内容（上）

1、绩效考核的内容

ü 全面绩效的概念

ü 量化与非量化指标的区别

ü 全面绩效各部分指标的相关性

讨论：考核个人还是团队

2、不同岗位不同考核内容

ü 不同层次的岗位考核内容、权重与要点

ü 不同专业的岗位考核内容、权重与要点

ü 不同性质员工考核内容、权重与要点

3、KPI基本概念

ü KPI的定义

ü KPI是什么，不是什么

ü KPI设计的基本原则

ü 两类KPI：定性与定量KPI

讨论：为什么有人说要去KPI化？

第二天

一、绩效考核的内容确定（下）

4、KPI提取方法和原则（选讲）

ü 根据战略目标分解、关键成功因素提取

案例：某组织的战略目标、关键成功因素和KPI

ü 根据职务说明书中提取

ü 从工作流程提取

ü 利用成功因素法（鱼骨图）提取

ü 从杜邦分析树提取

ü 按BSC的思路提取

ü 按绩效棱镜的结构提取

ü 对标导向法提取

ü 提取KPI的基本原则

ü 衡量提取的KPI好坏的标准

ü KPI提取中的对标（和谁比？）

ü KPI提取的实际操作步骤

ü KPI的几个关键问题

模拟：提取一个组织的KPI

5、重要工作事项（工作计划）确定

ü 工作计划表的基本要素

ü 填写工作计划表的要点

ü 撰写计划、总结的要点

ü 评估工作计划完成情况的方法

6、驱动指标提取方法

ü 驱动指标的内容

ü 驱动指标提取的方法

ü 素质模型和岗位规范

ü 怎么保证驱动指标评估的客观性和公正性

7、年度考核与业绩合同签订

8、怎么给KPI、重要工作事项、驱动指标评分

9、形成绩效指标体系的模型

二、绩效考核的程序

1、绩效考核的一般程序与关键点

ü 绩效管理的关键点再提示

ü 绩效管理是持续沟通交流的过程

ü 五类面谈的要点和注意事项

2、绩效考核程序一：计划的制订和目标的确定

ü 程序一的一般步骤

ü 绩效计划的一般内容

ü 确定目标值的方法和需要避免的误区

ü 检查绩效计划和目标的完备性

ü 和员工沟通绩效计划及目标

3、绩效考核程序二：绩效实现及过程中的辅导沟通

ü 程序二的重要事项

ü 绩效沟通的意义

ü 绩效实现过程中沟通的功能

ü 绩效数据的收集、记录和确认

ü 绩效负面信息反馈和DISC方法

ü 绩效实现过程中主管介入的时机和方法

ü 绩效计划和目标的调整

4、绩效考核程序三：绩效面谈和考核

ü 程序三的一般步骤和注意事项

ü 绩效评估信息的来源与选择

ü 绩效评估信息的处理

ü 绩效考核面谈的一般流程

ü 绩效考核面谈时间、地点的选择

ü 绩效考核面谈陷阱和注意事项

ü 不同类型人员不同绩效考核面谈方法

ü 绩效考核失败的众多原因分析

ü 绩效考核失真的原因与纠正措施

ü 绩效考核中的常见误差与防范

讨论：绩效考核中的政治

集中考核还是单个考核

ü 绩效考核标杆选择

ü 考核结果的产生与确认

5、绩效考核程序四：绩效考核结果反馈

ü 公司总体的平衡

ü 异议申诉系统

ü 绩效考核结果反馈要点

ü 绩效诊断方法

ü 绩效问题解决措施

ü 绩效改善计划

6、绩效考核结果的应用

ü 应用于薪酬调整

ü 应用于岗位调整

ü 应用于培训、开发计划及员工发展计划

ü 应用于招聘

ü 绩效考核结果应用于战略目标制定与调整

ü 考核结果应用于管理政策、方法制定与调整

讨论：末位淘汰的是与否

三、360度考核与述职

1、什么是360度考核

2、360度考核的内容

3、360度考核的方法、程序

4、360度考核的利弊

5、述职的意义

6、述职的要点

7、述职的程序

ü 述职的组织

ü 述职的过程安排

8、述职的后续事项安排

四、设计绩效管理系统

1、设计绩效管理系统考虑的要素

2、设计绩效管理系统的步骤

3、理想的绩效管理系统的特征

4、绩效管理系统常见表单

5、绩效管理系统运行中的维护

6、绩效管理系统和其他管理系统的协调

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