玄万利老师的内训课程
《基于绩效改进的培训需求分析》课纲 问题解析不能准确定位培训究竟能解决什么问题不能准确诊断公司、部门、岗位的绩效差距不能从绩效差距中找到培训能解决的问题课程特色结构和逻辑性强，遵循WHY——WHAT——HOW 运用行动学习和建构主义开展课程用UMU互动工具即时收集问题和课程反馈，互动性好课程收益掌握公司、部门、岗位绩效的结构化评估学习“五步聚焦”培训需求分析方法，更精准培训计划编制的主要内容及关键点如何进行培训效果转化，与培训计划呼应授课对象企业中高层经理、培训经理、人力资源部人员授课时长二天（12小时）课程大纲一、培训能解决什么问题培训只能解决KSAA知识、技能、能力、态度的区别决定不同的
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《战略绩效落地（沙盘）》课纲 问题解析企业战略执行过程中，容易发生以下问题：公司上下对战略的理解存在误区，“战略歧义”公司战略描述不清， 没有宣贯到位，“战略模糊”公司的战略没有具体策略支撑，“战略虚化”战略没有落实到关键岗位上，“战略漂浮”战略没有变成目标及任务进行管理，“战略静止”不能把握战略的刚性与柔性的平衡，“战略僵化”所有，要避免“战略天上飞，人在地上行”课程特色以企业战略问题为焦点实际演练运用战略规划进行关键策略的分解实际演练使用《职责匹配图》把战略分解到部门及关键岗位运用角色扮演、问卷调查、案例讨论、UMU互动投票等授课形式，参与性好课程收益理解战略的定义，达成共识和合力对战略
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《行动学习让培训燃烧》课纲 问题解析企业培训经常遇到这样的问题：培训不能与实际业务问题接轨专家和领导所言，学员并不认同学员参与学习的意愿差学习和行动两层皮，学后无行动以上问题，用行动学习解决课程特色运用行动学习和建构主义编导课程全程体验引导技术用UMU互动工具即时收集问题和课程反馈，互动性好课程收益学习行动学习的优势掌握4种引导技术会设计行动学习项目授课对象管理者、内部培训师、HR授课时长二天（12小时）课程大纲一、行动学习有什么不同好的的学习应该是什么样的？行动学习的特点什么问题能用行动学习解决？行动学习的三大原理案例：《通用电气如何开展work out》小组讨论： 《给我印象最深的一堂课
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《非人力资源经理的HR管理》课纲 问题解析部门经理不清晰必须承担的HR管理职责在选、用、育、留等方面存在理念上的偏差在实际操作上缺少管理方法和技能，重点是工具的使用课程特色方法、技术、工具丰富，每个模块都有相应的解决办法，实用性好聚焦学员工作中的真实问题，用建构主义理念编导课程，参与性强用UMU互动工具即时收集问题和课程反馈，互动性好课程收益清晰部门经理的HR管理责任学习规划本部门的业务和流程，会应用《价值贡献和关键策略分析》工具会定义部门及岗位绩效，学习使用《3K1B量化技术》招聘，学习设计BBI面试问题和应用结构化面试培训，学习做好本部门的知识经验的萃取和传承辅导，应用教练思维和方法促进
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《绩效考核优化升级》课纲 问题解析因为对绩效考核理念的理解有偏差、对绩效考核技术和工具掌握不够熟练、企业的管理基础不满足考核的要求等原因，引入绩效考核后会遇到以下问题：绩效考核没有带来绩效的提升考核者对绩效考核工作不重视，流于形式被考核者对绩效考核不理解，抱怨多考核太频繁，工作量太大，疲于应付不知道怎么利用考核结果各级经理和HR不能形成合力考核制度存在先天不足绩效考核成了“鸡肋”式的管理工具所以，绩效考核需要优化升级再出发课程特色以本企业绩效考核制度为案例，深度挖掘分析，找出“痛点”和“盲点”模拟部门，模拟岗位，进行绩效考核的全过程设计和演练运用角色扮演、问卷调查、案例讨论、互动投票等授
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《目标与计划管理》课纲 问题解析企业在目标管理与计划执行中存在的问题：公司有大目标，但没有进行很好的分解和落实即使目标分解了，没有达成的策略和机制，目标落空不知道如何把目标变成可达成的具体工作计划管理者在目标与计划管理上工作缺位企业缺乏运行目标与绩效管理的文化氛围、管理基础课程特色以企业目标与计划管理中存在的实际问题为焦点运用模拟部门、模拟岗位进行目标管理的全过程演练从练习中发现问题，引导建构知识，学习解决方法、技术、工具运用角色扮演、问卷调查、案例讨论、互动投票等授课形式，参与性好课程收益理解目标与计划管理的作用，目标与绩效的关系演练工作目标的制定、沟通、跟进、辅导、评价、反馈等技能学会使