寇家伦老师的内训课程
一、人力资源经理面临的困惑 1.为什么招不到合适的人才？2.为什么选拔技术会失效？3.为什么培训收益甚微？4.为什么绩效考核成为走过场的形式？5.因岗定薪还是因人定薪？二、基于素质的人力资源管理体系 1.企业战略对员工素质的要求2.素质特征、素质特征模型3.素质的结构4.基于素质的人力资源管理体系三、人才测评技术体系 1.人才测评ABC2.人才测评的主要作用3.人才测评的主要技术4.人才测评对人力资源管理的七大价值四、人才测评技术在人力资源管理中的应用 1.战略人力资源管理2.招聘与选拔人才3.培训与职业开发4.绩效评价与管理5.雇员关系管理6.团队管理五、利用人才测评技术提升HRM价值 ..
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一、中国企业遭遇的六大培训问题？ (一)培训为什么不管用？ (二)中国企业培训的怪现象 (三)荒诞的培训计划 (四)培训大锅饭 (五)培训部门的责任缺失 (六)培训过度激起的民怨 二、意识清零——再认识"培训" (一)人力资源管理者的“条块化思维” (二)人力资源管理者的“平视思维” (三)为什么要开展培训——培训与开发的三个层次 (四)培训与开发的区别 (五)培训的与开发的八大价值 (六)培训工作的五大关键因素 (七)培训要解决的两大根本性问题 三、夯实培训的基础——建立岗位标准 (一)培训的标准是什么？ (二)如何建立岗位的合格标准？ (三)如何建立
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如何成为优秀的人力资源经理：三种类型与三个阶段 一、人才测评是什么 (一)何谓“测评” (二)为人才测评的两种理解 (三)人才测评由来已久 (四)现代人才测评技术的发展阶段 (五)人才素质测评的分类 (六)人才测评的工具与方法 (七)人才测评的流程 (八)人才测评与人力资源管理 二、制订企业个性化的人才标准——人才测评测什么 (一)影响人才标准的八大因素 (二)企业文化对人才标准的影响 (三)人才标准的三个匹配 (四)人才标准的定位与定义 (五)任职资格分析——基于目标的行为分析模型 (六)如何发现岗位胜任素质 (七)典型行为描述与操作性指标定义 (八)
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一、选人标准论 (一)各种视角的选人标准 1.低标准与高标准 2.宽标准与严标准 3.硬标准与软标准 4.通用标准与个性标准 5.岗位标准：知识、能力、技能、经验 6.企业标准：个性、价值观、态度 7.对象标准：个性、能力特点 (二)选人标准的两种观点 1.挑选合格者的选人标准 2.挑选绩优者的选人标准 (三)各种选人标准的应用 1.选人标准的应用 2.标准构成（岗位、组织、个人） 3.多而择优，少而择平 4.招聘用低标准、硬标准 5.选拔时用高标准、严标准 (四)岗位标准的来源：工作分析 (五)企业（组织）标准的来源 (六)对象标准来源：个性特征
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课程内容Curriculum content ： 一、未雨绸缪——人才规划 (一)案例：万科的预想 (二)人才规划的六大作用 (三)企业战略与人才规划 (四)人才规划模型 (五)人才规划的九部曲 二、器之所重——品质之道 (一)案例：深圳华为、雅戈尔、用友、安利、GE、IBM (二)人才的相对性与有限性 (三)影响人才标准的八大因素 (四)匹配与互补：把合适的人放到合适的岗位上 (五)建立人才标准的两个阶段：定义与定位 (六)寻找人才路线图 (七)建立分析人才标准的工具 三、量才适用——选聘之道 (一)选人失败的原因分析 (二)选人也是赚钱的生意 (三)
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课程大纲：引述：新解人力资源与人力资源管理韦尔奇的人才观人力资源管理的六大任务一、从战略角度考虑人的问题案例：诸葛亮与刘备的阴间会晤战略的三个层次人力资源规划的作用人力资源规划模型人力资源规划的九大内容二、夯实HR管理的基础：建立标准人才的多维标准人力资源的相对性案例：联想集团如何制订选人标准工作分析：“硬指标”企业素质辞典：“软指标”个性化的素质定义三、选人失败的三大原因及其对策选拔指标错位及其对策选拔技术实效及其对策选拔者不胜任及其对策案例：IT企业的反思四、提高培养下属的效率当前企业培训工作的误区企业培训存在的问题培训的三个层次与八大价值培训体系规划与建设案例：沃尔玛与家乐福企业培训计划