寇家伦老师的内训课程
一、高层管理者的九种角色 名义领袖( figurehead ) 发言人( spokesperson ) 谈判者( negotiator ) 教练与激励者( coach and motivator ) 团队构建者( team builder ) 团队实践者( team player ) 技术问题解决者( technical problem solver ) 创业者( entrepreneur ) 战略规划者( strategic planner ) 学员对照： 我表现好的三个角色是什么？ 企业需要我现阶段担当的角色是什么？ 我需要加强表现的三个角色是什么？ 二、企
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一、明确竞聘与选拔的标准：确定岗位任职资格与胜任特征模型(一)确定岗位的及格线——任职资格(二)确定岗位的优异线——胜任特征模型(三)胜任特征与胜任特征模型(四)开发胜任特征模型的步骤(五)综合分析招聘与选拔标准：学员练习 二、人才选拔：构建企业第四利润中心(一)选错人的代价与选对人的收益(二)选拔的四项基本原则(三)影响选拔的核心因素分析(四)选拔维度定义与练习(五)认识形形色色的选拔方法 三、中层管理者的选拔利器 — 无领导小组讨论(一)游戏：学员体验LGD (二)认识无领导小组讨论(三)无领导小组讨论的特点(四)无领导小组讨论的测试过程(五)无领导小组讨论的题目类型(六)设计无领导小组讨
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课程内容： 一、“胜任有道”之一：拨开胜任力模型的面纱(一)为什么要研究胜任力问题？(二)究竟什么是“胜任力”？(三)胜任力在管理实践中的表现(四)胜任力理论的多元化理解(五)胜任力理论的局限性与应对(六)从绩效角度剖析胜任力(七)胜任力对人力资源管理的关键性影响。 二、“胜任有道”之二：胜任力模型的开发步骤(一)胜任力模型开发的关键点(二)如何确定岗位绩优的标准(三)选择样本对象中的“期望效应”与“双盲控制”(四)BEI 关键事件访谈的实施及技巧(五)素质等级描述与素质剖面描述的差异(六)如何发现每个素质指标的素质剖面？(七)胜任力指标操作化七步法(八)从人力资源管理实践中的胜任力指标适应性
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一、企业成长的源动力 —— 领导力 （一）研究领导力问题的基点—绩效 （二）雾里看花—“领导力”（三）领导力的概念 （四）领导力的三个层次 （五）领导力的五种境界 （六）领导力的五个情境 （七）究竟什么是领导力战略 二、为什么要开发领导力 （一）何谓“领导力开发”？ （二）领导力开发的价值 三、如何进行领导力开发 （一）领导力开发的框架图 （二）领导力开发的要件 四、构建个性化的领导力模型 （一）优秀领导者基因—领导力模型 （二）知名企业领导力模型分享 （三）领导力模型的影响因素 （四）构建领导力模型的原则 （五）构建企业领导力模型的过程 （六）高效构建领导力模型的工具 （七）领导力素质指标的
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课程内容： 引述：管理其实很简单……一、高层管理者的九种角色(一)名义领袖( figurehead ) (二)发言人( spokesperson ) (三)谈判者( negotiator ) (四)教练与激励者( coach and motivator ) (五)团队构建者( team builder ) (六)团队实践者( team player ) (七)技术问题解决者( technical problem solver ) (八)创业者( entrepreneur ) (九)战略规划者( strategic planner )学员对照：(一)我表现好的三个角色是什么？(二)企业需要我现阶