杨小松老师的内训课程
部分：什么是绩效管理？绩效的三个层次绩效管理与绩效考核的异同绩效管理与KPI绩效管理的本质第二部分：为什么要推行绩效管理？目前企业推行绩效管理的常见误区为什么要推行绩效管理？绩效管理到底是否适合我们企业？第三部分：KPI制定（该部分内容主要以研讨为主、讲述为辅）KPI来源：制定的基本思路关键成功因素法、鱼刺图、因果关系法财务分析法平衡计分卡法流程指标的设计案例研讨：KPI指标的一致性KPI的构成定量指标定性指标工作目标设定KPI的权重设计KPI考核的周期和形式职能部门KPI制定第四部分：如何在企业里推行绩效管理？ 企业推行绩效管理的策略研讨企业推动绩效管理变革的基本流程企业推行绩效管理的3大体
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部分 管理者常有的人事难题初为部门管理者面临的的心态和工作环境的变化部门管理者如何与人事人员合作部门管理者日常的人力资源管理 第二部分 管理者的人力资源管理技能操作实务部门人力运用如何进行职位管理？如何进行面谈甄选？在职培训的安排和指导方法管理者高效业绩管理技巧？公平薪酬的建立 、如何进行离职面谈？ 第三部分 管理者的人员领导管理技能员工关系管理：如何进行高效沟通？如何引导员工表达意见？激励技巧：如何激励出高昂的士气？授权管理技巧：授权5步法第四部分 绩效管理与面谈绩效管理与绩效考核的区别与联系绩效管理循环的关键过程绩效反馈的重要性情景模拟：和下属做绩效评估经理绩效面谈九步骤案例：和不同类型
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部分：什么是绩效管理？ 绩效的三个层次 绩效管理与绩效考核的异同 绩效管理与KPI 绩效管理的本质第二部分：为什么要推行绩效管理？ 目前企业推行绩效管理的常见误区 为什么要推行绩效管理？ 绩效管理到底是否适合我们企业？第三部分：KPI制定（该部分内容主要以研讨为主、讲述为辅） KPI来源：制定的基本思路 关键成功因素法、鱼刺图、因果关系法 财务分析法 平衡计分卡法 流程指标的设计 案例研讨：KPI指标的一致性 KPI的构成 定量指标 定性指标 工作目标设定 KPI的权重设计 KPI考核的周期和形式 职能部门KPI制定第四部分：如何在企业里推行绩效管理？ 企业推行绩效管理的策略研讨 企业推
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一、企业薪酬管理的困惑与出路追求分配的公平与实际的平均主义分配之间的矛盾追求薪酬的高激励效果与实际的人力资源高成本的矛盾薪酬发放与约束问题现代企业薪酬管理出路的3个突破口薪酬的水平管理薪酬的结构管理薪酬的发放管理二、薪酬体系构建需要关注的问题薪酬的本质是什么？什么是薪酬？薪酬的作用企业薪酬体系的主要影响因素企业发展阶段企业发展战略企业的薪酬理念三、薪酬体系建立的基本模型薪酬设计的基本原则薪酬设计的基本模型“3P M”一般企业内部的薪酬模式四、企业薪酬体系构建的基本方法职能等级工资体系设计流程及方法如何进行岗位分析如何开展岗位价值评估岗位价值评估的方法介绍岗位价值评估结果的基本运用如何开展外部薪
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模块：战略共赢——把战略转化为中高层的责任，做到事事有人做，人人有事做 ◆步：建立中高层战略性的共赢文化——义聚 利聚 1、义聚：做价值认同，信任比合约更重要，过程比结果更重要2、利聚：利益关联 / 利益分割 / 利益均衡 / 利益机理3、着眼人才的投资，放弃成本观念，优秀的人才是免费的◆第二步：设计共赢的岗责体系结构——每个人都有足够升职的空间和进步的动力 步：宽带原则——让不同层级的员工都拥有更大的奋斗空间和升迁期望第二步：选取基准岗位——在每层的若干岗位中选取一个岗位做为基准岗位第三步：评分、分级——对在同一层的员工进行评分、分级◆第三步：确定关键岗位责任说明书——分解公司战略，建立战略
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模块：战略共赢——把战略转化为中高层的责任，做到事事有人做，人人有事做 ◆步：建立中高层战略性的共赢文化——义聚 利聚 1、义聚：做价值认同，信任比合约更重要，过程比结果更重要 2、利聚：利益关联/利益分割/利益均衡/利益机理 3、着眼人才的投资，放弃成本观念，优秀的人才是免费的 ◆第二步：设计共赢的岗责体系结构——每个人都有足够升职的空间和进步的动力 步：宽带原则——让不同层级的员工都拥有更大的奋斗空间和升迁期望 第二步：选取基准岗位——在每层的若干岗位中选取一个岗位做为基准岗位 第三步：评分、分级——对在同一层的员工进行评分、分级 ◆第三步：确定关键岗位责任说明书——分解公司战略，建立战略