辛怀军老师的内训课程
流程型组织建设课程大纲【课程收益】 了解组织管理模式的发展趋势——21世纪：流程型组织理解流程、战略、组织、岗位绩效和IT系统关系、理解组织价值链概念和流程层级理解流程型组织建设对企业的价值意义区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系掌握流程型组织建设总体规划、流程优化的方法【课程对象】 企业中高层管理人员【课程大纲】 一、是什么？认识流程及流程管理体系 1. 什么是流程？什么是“端到端”的流程型组织？流程与战略、组织、组织权责划分、绩效指标、绩效管理、制度、风险内控之间的关系？什么是流程的6要素？流程的类别与层级划分？ 案例：APQC对流程层级与类别划分；华为流
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如何构建企业精益管理系统——可复制发展模式与“4P”精益管理【课程背景】精益管理并不难，任何一个企业都可以构建适应于自身的精益管理系统并推动企业走向基业长青。学习丹纳赫，对比丰田、抓住本质，不拘泥形式就是捷径！丹纳赫集团是美国一家业务涵盖测试与测量、环境、生命科学和诊断、牙科和工业技术五大领域，拥有600多家控股子公司的高科技企业集团。梳理其20年间的发展历程，可以说创造了无人能及的四项商业奇迹！一，20多年间成功并购了的600家公司，平均每个月并购一家，几乎无失败；其二，突破产业兴衰束缚，营业额从1986年的约3亿美元增长到300多亿美元；其三，600家公司的毛利从并购前的平均30多提升到
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开创性的战略性绩效管理分析方法——哈佛财报分析法【课程背景】决策前的科学决策，运行中的分析控制、执行后的分析评价都依赖财报分析。然而，会计核算的固有缺陷下，传统财报存在四个局限性，一、报表反映的并非完全是真实情况；二、报表没有反映全部情况；三、报表只反映结果，没有反映原因；四、报表反映的是过去，我们更需要对未来的预测。因此，传统财报分析不能很好实现评价现在、预测未来、支持决策之目的。于是哈佛大学佩普、希利和伯纳德三位教授、学者在其著作《运用财务报表进行企业分析与估价》中第一次开创性提出了一个财务分析的框架性思路，我们称之为“哈佛财报分析法”。该分析法第一次提出以战略分析为起点、经过会计分析、
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BSC+OKR全面战略性绩效管理【课程背景】企业如何取得好绩效？简单来说就是在市场环境下“做正确的事情，并将事情做到极致”。因此，为了有更好的绩效，对企业活动的长期性、全局性的分析谋划、贯彻落实、持续改进等管理活动称之为战略性绩效管理。然而，在很多企业，绩效管理的效果却不理想，并且，在一个急剧变化的时代，过去的绩效管理的思想与方法正受到更大的挑战。为了能做好绩效管理，我们需要理清或者解决以下三个问题：明确什么是正确的？绩效管理面临的首要问题就是在纷繁复杂的经营环境中能时刻清醒判别“什么是正确的”。而要明确这个问题就需要回答清楚企业存在基础是什么？企业的追求是什么？为什么说企业追求的是企业价值
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目标计划制订与全面预算管理【课程收益】目标：公司级目标和目标分解，部门和关键岗位“人人有目标”；方法：学会分析阻碍目标达成的问题，和制定解决方案的方法；工具：掌握目标计划管理系列工具，回去就能用，目标达成有保障；【课程对象】企业中高层管理者——团队学习，实战落地更有效【管理误区】缺体系：企业整体目标规划过于简单，不成体系；缺落实：制定目标流于形式、目标分解不科学、落实责任不到位；缺基础：部门之间流程不明、责任不清，工作质量缺乏衡量标准；缺方法：制定计划不严谨，书写计划太随意；缺管控：缺乏一套确保目标达成和计划实施的过程管控机制；【课程大纲】一、是什么？目标计划与预算认识1. 什么是目标计划预算
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全面预算管理课程大纲【课程对象】企业中高层管理人员【课程大纲】 是什么？全面预算管理认知篇什么是全面预算管理？2. 全面预算管理与战略、目标计划、绩效管理的关系3. 全面预算管理的管理流程4. 全面预算管理5大内容体系为什么？全面预算管理对企业的价值和意义事先谋划的意义，“胜兵先胜而后求战”优化资源配置的意义，“识众寡之用者胜”资源保障的意义，“以虞待不虞者胜”风险控制的意义，“先为不可胜，以待敌之可胜”公司治理，分权授权的意义，“将能而君不御者胜”分析评价，考核激励的意义，“上下同欲者胜”谁来做？全面预算管理责任角色全面预算的组织管理体系股东会在全面预算管理中的权利董事会在全面预算管理中的