公开课：ltc公开课《向华为学习LTC流程再造》由华为ltc专家许浩明老师主讲

课程背景与目的:

销售关乎企业生死，可是很多企业的销售流程体系是散乱无序、效率低下，难以有效跟踪培育线索，难以快速响应客户需求，面向客户界面混乱，销售人员更多单兵作战，难以形成战斗力，直接导致的结果就是：市场中标概率小、中标了交付也存在各种各样风险与问题、回款缓慢甚至最后成为“烂尾工程”应收帐款巨大.......这时候，就很有必要梳理并重造流程，并且基于流程，进行销售能力提升，构建出有执行力、有创造力、有活力的狼性营销组织。华为LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例，其经验值得各企业参考。其基本方法是，梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板，使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩，从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。

本课程，分享华为LTC销售流程再造的做法，让其他企业有个参考和借鉴！ 

学习收益：
1、研讨学习业界标杆企业流程型组织发展历程以及为企业创造的价值。
2、学习基于战略的流程变革管理能力，简单来说，就是将战略落实到核心业务流程上，而不是简单地通过组织架构调整来实现，提升变革推行的速度与成效。化变革为日常工作，润物细无声，几年之后，蓦然回首，发现“轻舟已过万重山”，企业又无声息地实现了一次华丽的转身。
3、如何发挥企业价值创造的作用，充分地实现资产与能力的共享，而共享主要凭借的是流程，如何在流程上实现跨事业部的集中共享与标准化管理，做到力出一孔。
4、研讨学习业界标杆企业铁三角组织发展历程以及为企业创造的价值。
5、按照定标比超的方法学习与继承标杆公司先进经验，打造市场体系能打硬仗的基层作战团队。
6、通过对市场体系业务流程的梳理，了解在商业机会的不同阶段，铁三角如何发挥独特价值，以及团队管理的方法、工具、日常运作，包含常用的工具如权力地图，痛苦链等在项目中的应用。

授课方式: 实战方法分享＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验

 

课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）： 

一、LTC从线索到回款的由来
1、华为启动LTC流程再造的背景是什么

2、  什么是以客户为中心的流程化客户关系管理

3、从线索到回款与客户关系管理体系的关系

4、管理体系流程化建设概述

1）、从业界标杆看流程体系构建的价值
2）、企业组织运作的能力
3）、业界标杆企业的流程总体框架 

二、企业流程再造目的

1、   建立目标导向的高效运营流程

2、  流程与组织、绩效的关系

3、  绩效导向的企业流程再造及优化

4、  打造以客户为中心的流程体系

5、  从职能组织向流程型组织转型 

三、华为以客户为中心的销售流程再造LTC项目

1、重大变革项目销售流程LTC（Lead To Cash）深度解读

2、高效的端到端销售流程讲解（从线索到回款）

3、从线索到回款九大功能领域介绍

4、业务痛点与解决的问题

5、ML线索管理流程介绍与业务要点
6、MO机会点管理流程介绍与业务要点

7、MCE管理合同执行流程介绍与业务要点

8、关键工具与模板简介

9、解决方案销售or产品销售，及它们的区别？

10、基于流程的组织设计与组织变革

1）、“铁三角”运作：客户经理、产品经理和服务经理的配合

2）、评审与决策组织

11、打通各部门墙：卷进财经等职能部门，形成一个团队有效沟通密切合作

12、僵化优化再固化流程，提高效率，提升效益，增多订单提升客户满意度。                                                                                                                            

 【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论：如何避免研发、销售、服务等组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？ 

四、基于销售流程的组织能力建设--销售方法与手段

1、何为狼性文化？

2、以客户为中心式的狼性销售文化

3、初次拜访客户该怎么做

4、客户的分类

5、如何攻陷不友善客户的防线

6、研究分析客户，提升客户关系水平

7、如果客户直接索贿怎么办

8、销售的那几个隐秘手段

9、如何有效防止友商的进攻

10、新客户的开发，老客户的维系

11、如何处理客户的投诉

12、构建有活力、有执行力、有创造力的销售团队 

【案例分析与互动】现场学员分小组互动演练：基于销售流程的解决方案销售该如何卷进不同部门参与？销售项目如何策划、运作和管理？ 

五、角色与职责
1、业务痛点与解决的问题
2、流程型组织的角色与职能型组织的岗位的差异
3、业界标杆企业铁三角介绍

【案例分析与互动】现场学员分小组互动演练：角色的认知？角色的责权利如何很好地统一起来？

六、销售决策
1、业务痛点与解决的问题
2、销售决策总体方案
3、决策点与决策机制

【案例分析与互动】销售的评审与决策，对项目的风险防范非常关键，如何才能有效地进行？ 

七、IT支撑体系
1、IT支撑体系的关键价值
2、IT支撑平台的功能定

3、确保管理方法落到实处

八、铁三角的组织运作
1、什么是铁三角？
2、铁三角的能力阶段
3、企业一线作战团队中常见问题与困惑
4、铁三角组织的独特价值
 1）、营销业务体系框架以及铁三角价值呈现
 2）、提升能力捕捉市场商机
 3）、团队作战模式确保项目成功
 4）、铁三角对营销体系流程化建设的价值
5）、铁三角在线索管理中的价值呈

6）、如何运用铁三角进行商机捕获（学习美军特种作战）

5、铁三角在销售项目中的亮点
 1）、销售项目管理中的业务分层理念（项目制铁三角与系统部铁三角）
 2）、以项目管理的方法来管理销售过程
 3）、经营客户资产，构建客户关系对项目的支撑
 4）、构建竞争对手管理能力
 5）、销售项目的重要工具-任务大厦介绍

【案例分析与互动】如何才能以“统一、专业”的面向客户，服务好客户？ 

【工具、模板解读】常用的工具模板分享与解读，尽力做到“拿来即用”！

除了上面的培训服务，我们还提供“企业LTC销售流程再造与管理变革咨询服务”,服务介绍如下：： 

“企业的竞争说穿了就是管理的竞争”，而管理的核心就是流程、组织和IT。企业管理要狠抓三件事，客户、流程、绩效！企业的有效管理需要有效的管理架构和流程来牵引和落实，而企业发展到一定程度后，很多企业发现原来使用的管理流程已经无法满足快速发展的业务要求，甚至制约着企业发展，无论是外部竞争压力（外因）还是内部管理效率急需提升（内因），都迫使企业要做出改变，敢于变革“change”。此时，就该考虑如何设计有前瞻性、能促进企业业务发展的管理架构和流程体系了。而华为正是在持续的进行管理变革（含流程再造和优化）中得以快速发展的，其经验值得各企业参考。如何设计高效的管理架构和流程体系？ 管理变革应该怎么做？本模块，我们将深入企业现场，对企业进行访谈和业务了解，然后结合华为的成功经验，给企业提供端到端的、有前瞻性的管理架构和流程体系，以及基于流程的组织建设和能力提升。

例如LTC销售管理变革流程再造模块。因为销售关乎企业生死，很多企业的销售流程体系有必要梳理并重造流程，并且基于流程，进行销售能力提升，构建出有执行力、有创造力、有活力的狼性营销组织。智谋帮咨询团队会竭尽所能，帮助企业梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板。使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩，从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。

考虑到“管理变革需要循序渐进，不可严重影响当下业务”的原则，在流程推行的时候，我们将采用“先试点，再优化，再扩大试点范围，再进行优化，最后全面推行”的推行原则。

另外，解决方案输出后，智谋帮咨询可根据企业的意见，适当推荐一些IT厂家供企业选择！ 

案例展示，某公司的流程主图：

 

案例展示，给某公司做的销售线索管理流程图：

 

 

案例展示，给某公司做的项目分类立项流程图：

 

 

附专业管理咨询团队：

首席咨询顾问许浩明老师，北京大学光华管理学院毕业，超12年华为工作经验的资深华为高级经理。在华为获难得的轮岗机会，在华为几大核心部门都任要职历练过，历任研发经理、服务经理、销售主任、产品全球市场拓展部部长、HRBP、流程与IT部经理等职务；既有大客户销售经验（在运营商BG，针对To B市场），也有渠道销售经验（在企业BG）；华为“铁三角”各角色都干过，既做过产品经理（解决方案经理），也做过客户经理（维系客户关系）和服务经理（负责交付确保客户满意度）；对销售业务有全面、系统且深刻的理解；与埃森哲咨询顾问深度合作完成华为LTC重大战略管理变革项目，并担任方案组组长，牵头设计LTC流程、编写和刷新各种华为销售工具和模板。因此对华为集团的整体经营管理有更全面、更深刻、更系统的理解。有近3年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。高分通过TOEIC英语考试。具备良好的战略思维和国际化视野。美国PMI项目管理认证会员。大学客座教授。

徐日强，毕业于武汉大学，财务与金融硕士。曾任职于格力集团，华为等多家国内外世界500强公司。有超过8年华为工作经验，历任华为海外区域财务总监、华为海外大客户经理、集团总部片联总裁办战略规划主管，深度参与LTC变革项目，熟悉LTC的变革、运作与落地。

付总，有超10年华为工作经验，在Marketing、销售等方面具有较多项目经验，在LTC变革项目组工作超5年，在方案组和推行组都历练过，去过十多个国家进行推广，熟悉典型的变革常遇到的困难和问题！熟悉LTC的方案细节！

周总，原埃森哲战略咨询经理，在CRM和市场营销、战略规划、客户生命周期、忠诚度管理以及大数据与精准营销等方面具有较多项目经验，同时有多年项目管理经验。参与华为LTC变革项目。

高级合伙人徐增利老师，曾任职华为、腾讯、中国电信、移动互联网公司；经历腾讯产品经理体系从无到有的过程，见证若干产品从小到大的过程；11年大型团队及亿元级项目管理咨询经历，深圳市政府与中国电信聘为项目经理,多个项目管理经验；走在移动互联网产品、O2O、大数据及分享经济最前沿。擅长产品管理、项目管理、领导力、能力素质模型、学习型组织、企业文化、流程建设、管理变革。

合伙人朱泽林，曾任职华为近10年，有较丰富创业经验，擅长产品管理、产品营销推广、公司运营、项目管理、流程建设、管理变革等领域。

高级合伙人李华丰，曾任职于德勤管理咨询并担任负责人及首席顾问；曾任职于美世咨询；曾任职于华润集团，负责组织发展、领导力和企业大学等管理和运营工作。在咨询领域有超10年工作经验，同时拥有8年企业人力资源管理经验。

高级合伙人李志文，原君智咨询高级分析师，原飞鹤奶粉战略定位顾问。专注为成长型企业提供战略定位咨询服务，协助企业摆脱价格战、突围强大竞争封锁、扭转被动局面，从而实现业绩快速增长。 

高级合伙人鲍明忠，曾服务于泰国正大、美国强生、台湾脱普等世界500强的企业, 从一线员工、到区域主任、总监、总经理。15年培训师及咨询师从业经历，专注于营销方面咨询。

高级合伙人薛维舟，曾先后担任台湾创造企业管理顾问有限公司讲师、北京东方战略管理顾问有限公司高级顾问；上海交大、浙大大学、复旦大学、上海经济干部管理学院等多所院校兼职讲师；华为特聘培训讲师、银监会营销顾问。薛老师先后在国内和跨国公司任营销总监、营销副总、总经理。曾先后赴美国、欧洲、香港、新加坡等地接受培训与训练。擅长对企业主管及营销经理进行市场营销实战方面的咨询和指导。

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