从样品到量产—产品中试管理
             
　　培训费用：3600元/两天 
　　培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

　　参加对象：
　　研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干；制造部门工程与技术主管。

　　课程收益：
　     1、认识新产品中试工作的地位和作用，并结合大量案例，以认识研发、供应链、销售、售后服务与产品中试的密切联系，从而帮助制定和实施企业产品中试规划。
       2、全面掌握中试各业务领域的职责并了解其相关技术：包括产品测试、工艺设计、物料技术认证、中试项目管理、中试过程控制、委外验证模式。
       3、了解工程设计及其与产品开发的结合方法：可测试性设计DFT、可制造性设计DFM、可服务性设计DFS。
       4、了解中试组织结构、主流程、KPI、人员基本素质要求，为规划企业自己的中试部门提供帮助。

　　课程背景：
　　随着中国企业自主创新能力的持续提升和市场竞争压力的持续增加，为了获得更好的生存和发展机会，广大中国企业投入巨资进行产品创新，自主研发已成为新时代的潮流，企业都在努力开发新产品。我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：
      1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；
      2.新产品投产后总是存在各种问题，市场占有率难以提高，企业发展缓慢或停滞；
      3.为了应对先导客户的需求，往往需要提供样机参与客户测试或者进行中试样机销售；
      4.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；
      5.在产品质量问题之外，甚至还有发货差错、交货延期、售后服务等各种问题；
      6.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；
      7.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？
     8. 量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；
     9. 产品到了生产后还发生大量的设计变更；
    10. 产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以至于要研发人员到处去“救火”
……
    这些问题往往与产品技术和工艺有关。有没有一种综合性的解决方案，能够全面系统地解决这些产品技术和工艺问题？有。答案是：建设新产品中试体系。
    中试体系是研发体系的组成部分，要在研发过程中，做好产品质量、制造系统、销售和售后服务的技术和工艺准备。简而言之，就是要将开发样机，转化为适于规模生产的产品，进而转化为企业赖以获得利润的商品。中试工作的核心目标，就是要加速实现开发成果的商品化。
    中试工作的基本思路，就是把包括测试、可靠性、工艺、原材料品质、产品数据等等各方面工作系统组织起来，与产品研发流程有机结合起来，在新产品研发过程中进行验证和完善。
    本课程完整介绍新产品中试体系，以及中试各业务领域的基本职责、方法。

　　培训特色：
　　 课程内容来自于讲师长期的研发和中试工作实践经验，具有很强的针对性和实用性。
 系统化的课程内容：全面分析中试工作目标、业务体系、组织结构、流程。
 课程中互动式教学、大量案例，有助于学员理解。
 实用的中试技术方法，有助于企业用于具体工作。
 讲师在业界优秀企业（华为）工作时的切身实践体会，能够深入浅出地分析讨论各种产品中试问题。

　　课程大纲：
　　1. 开场白（0.5小时）
本章节学习目标：建立本课程学习的分组机制，形成虚拟中试验证团队，各小组选定中试验证演练项目，以备后续现学现用，明确本课程学习内容。
 通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础
 学员演练：——组建中试验证团队，识别后续演练用项目
 目的：
 建立课程中的学习项目组，让学员学会组建中试验证团队
 各项目组识别实际的验证产品，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
 从项目管理的角度，设定项目中试验证的要求
 了解学员关于本课程的关注点
 界定项目课程内容，明确课程目标
    2. 中试验证的价值定位（1小时）
本章节学习目标：识别中试验证对产品质量和公司价值的影响，明确中试验证的核心价值、定位与使命，为推动中试验证体系建设奠定价值基础
 分组研讨：——基于现状，研讨确定小组内典型的中试验证团队构成，产品在中试以及量产之后存在的主要问题； 选取某学员公司，分享该公司中试职能的组织分布与业务范围；
 目的：
 识别学员单位中试验证管理现状，充分暴露产品问题，为通过培训获得问题解决方案定位目标
 分享选定学员公司的中试只能组织分布和业务范围，为中试体系建设设定目标分析对象，以方便本课程内容学以致用
 从产品质量问题对公司价值影响的角度，加深对中试验证工作重要性的理解
 缺乏中试验证体系带来的产品问题点评
 研发与制造的矛盾
1) 制造系统如何面对研发的三无产品？
2) 研发如何面对制造系统越来越高的门槛？
3) 研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然
 企业创造价值的核心流程
 新形势下，企业应对客户需求，需要做到从TTM到TTP的转变
1) TTM对企业的价值
2) TTP对领先客户新机会获取的价值
 中试验证的价值体系
1) 中试验证在企业价值流实现上的贡献
2) 中试验证在整个产品生命周期中的价值体系
3) 中试验证的产品质量保证价值
4) 中试验证对市场拓展供货的价值
 中试验证体系的定位与使命
1) 研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系
2) 中试的使命是什么？
3) 中试如何定位？
     3. 新型研发模型下的中试验证在产品开发过程中的业务重点（1小时）
本章节学习目标：了解先进的研发管理思想—IPD以及IPD在企业界的典型最佳应用实践，掌握基于IPD的研发流程体系框架下，中试验证在整个产品开发过程中的关注重点，形成对中试验证的全流程价值贡献。
 优秀研发管理体系核心思想IPD
1) IPD的思想来源
2) 产品开发成功依赖于多个关键要素
3) 好的产品开发意味着什么
4) IBM的IPD体系模型
5) IPD流程的特点
6) 基于IPD思想的研发流程体系宏观架构
? 研发模式的演变
1) 最佳新产品开发团队
2) 最佳新产品验证团队
? 中试验证在整个产品开发过程中的业务重点
1) 概念阶段关注点
2) 计划阶段关注点
3) 开发阶段关注点
4) 验证阶段关注点
5) 发布阶段关注点
6) 生命周期管理阶段关注点
 分组研讨：——根据企业分组中介绍的学员公司的实际情况，研讨学员公司中试验证业务方面需要改进的环节
 目的：
 在了解基于IPD的研发流程体系的基础上，研讨学员公司中试验证业务改进的环节
 加深对全流程验证关注点的理解
     4. 前瞻性看待中试的发展问题（1小时）
本章节学习目标：了解中试业务发展的关键性问题，掌握中试验证的主要业务范围，掌握中试验证的核心意识，并通过研讨，讨论学员公司中试职能设置研讨，活用中试的业务范围
 中试的发展问题
1) 大而全？
2) 专业化分工？
3) 产品线划分与共享平台
4) 中试人员的发展定位：广度与深度问题
 中试的业务范围
1) 中试业务：新产品导入（NPI）
2) 承上：如何面向产品的研发？
3) 启下：如何面向产品的制造？
4) 桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？
 中试验证的核心意识
1) 全流程验证
2) 全员验证
 分组研讨：——根据企业分组中介绍的学员公司的实际情况，讨论是否需要建立并发展中试的职能？
 目的：
 从中试业务范围的角度出发，研讨学员公司发展中试职能的必要性
 活用中试业务范围的学习成果
     5. 新产品导入团队（1小时）
本章节学习目标：了解新产品导入团队的构成、职责以及与产品开发团队的关系，掌握新产品导入团队的沟通机制和考核方法
 新产品导入团队的构成
1) 工艺工程
2) 设备工程
3) 测试工程
4) 工业工程
5) 产品验证
6) 试生产（计划、生产、质量）
 新产品导入团队的职责
 新产品导入团队与产品开发团队的关系
1) 开发模式的演变：串行变并行
2) 并行工程在产品开发中如何体现？
3) 新产品导入团队如何提前介入研发？
 为什么要提前介入？
 提前到什么时候介入？
 提前介入做什么？
 新产品导入团队的管理
1) 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通
2) 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制
 分组研讨：——根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机
 目的：
 通过研讨确定新产品导入团队成员构成和建立新产品导入团队的时机
 通过研讨所学为推进学员公司新产品导入团队组建积累经验
     6. 中试验证管理（1小时）
本章节学习目标：了解中试验证的宏观业务架构，从整体上掌握中试验证需要关注的环节和逻辑关系，掌握中试验证在产品开发流程中的关键活动
 中试验证业务过程架构
 面向制造系统的产品验证
1) 概念阶段的关键活动
2) 计划阶段的关键活动
3) 开发阶段的关键活动
4) 验证阶段的关键活动
5) 发布阶段的关键活动
6) 生命周期管理阶段的关键活动
     7. 中试项目管理（1.5小时）
本章节学习目标：从项目管理的角度，掌握中试验证项目与产品开发项目之间的关系，掌握中试项目管理的方法和主要关注点
 中试项目管理与研发项目之间的关系
 中试项目管理的职责分配和计划模型
 中试项目管理的重点关注对象
 中试项目管理的业务操作要点和运作模式
 分组研讨：——结合学员公司的中试项目管理现状，研讨中试项目管理的优化内容
 目的：
 学员研讨学员公司中试项目管理存在的问题，形成优化建议
 掌握以项目管理方法运作新产品中试验证的业务要点
第二天
     8. 中试制造业务运作体系（2小时）
本章节学习目标：掌握中试验证的特点、业务过程和主要部门设置及其业务管理内容，掌握面向制造的验证执行内容和过程控制要点，为学员建立并推行制造验证体系提供方法指导
 中试制造业务运作逻辑与模型
 中试制造的业务特点
 中试产品特点
 中试制造部门构成
1) 中试计划
2) 中试品质
3) 中试试制
4) 中试车间
 影响产品试制周期的因素分析
 研发人员对试制准备提供的支持
 试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）
 试制人员介入产品开发过程的时机
1) 如何进行试制准备（准备要素示例）
 面向制造系统的验证
1) 研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化
2) 制造系统的验证策略与计划
3) 制造系统的验证方案
4) 如何实施制造系统的验证：
 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）
 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）
 结构验证
 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）
 产品试制验证（质量、效率、成本）
5) 批次验证报告，验证多少批才合适？
6) 如何推动验证问题的解决？
 中试过程控制
1) 中试检验工作原作
2) 简单与不简单
3) 自检与互检
4) 中试检验业务
5) 过程控制的收益
6) 检验工段的工作要求
     9. 转产评审（0.5小时）
本章节学习目标：掌握转产评审的标准和转产业务流程
 研发人员如何支持新产品的转产工作
 转产评审的评审组织如何构成？
1) 评审标准是什么？
2) 如何判定是否转产？
3) 评审流程与运作机制
    10. 产品转产后的管理 （0.5小时）
本章节学习目标：掌握转产后对中试验证效果评价的方法，了解量产产品问题反馈对中试体系优化的价值贡献
 新产品的试制效果评价
 新产品的质量目标达成情况
 工程变更管理
 缺陷与问题管理
 质量审计
 分组研讨：——结合学员公司的转产后业务管理状况，研讨产品转产后管理优化内容
 目的：
 基于全流程验证的意识，研讨产品转入量产后需要关注的业务要点
 为推动量产产品问题反馈到中试并促进中试验证能力提升打下基础，掌握中试验证团队与量产团队的沟通机制建立方法
    11. 中试验证体系IT平台建设（1小时）
本章节学习目标：了解IT化对中试验证体系的方法
 验证流程IT化
 验证问题管理IT化
 验证检查要素IT化
 分组研讨：——结合学员公司的中试验证体系IT化现状，提出中试验证体系IT化建设意见
 目的：
 基于全流程验证的意识，研讨产品转入量产后需要关注的业务要点
 为推动量产产品问题反馈到中试并促进中试验证能力提升打下基础，掌握中试验证团队与量产团队的沟通机制建立方法
    12. 中试验证模式（1.5小时）
本章节学习目标：了解不同验证模式的特点和区别，为学员公司选择验证模式提供有益的参考
 自主整机验证模式
 自主多地协同子系统验证模式
 委外验证
1) 单板委外加工验证
2) 结构委外加工验证
3) 整机（模块）委外验证
案例分析：——某公司多种委外模式对比分析
    13. 成本持续上升环境下的中试验证梯队建设（0.5小时）
 中试验证团队的梯队组成
 中试验证团队不同岗位的职责要求
 中试验证团队岗位能力提升计划
    14. 中试体系建设规划（0.5小时）
 中试体系建设策略
 中试体系建设规划时，需要考虑的问题
 中试体系建设阶段划分
 中试体系各阶段建设目标
 案例分析：——某企业中试体系建设发展历程
    15. 问题交流 （0.5小时）

 

　　   金小云：原IBM全球咨询事业部资深项目经理、IPD专家
       职业背景：12年产品研发、研发管理和运营管理经验。在华为、艾默生工作期间先后担任过开发工程师、研发管理部经理、中试部总监等职位，后就职于IBM全球咨询事业部，任资深项目经理。在华为、艾默生任职期间：负责研发项目体系建设、负责中试数据管理、研发项目管理、研发流程管理与业务优化工作。在IBM-GBS任职期间负责并承担研发管理咨询及IT交付业务，主导并参与十多个研发管理及运营管理咨询项目，具有丰富的研发管理经验与实践。
       咨询背景：
 在华为、艾默生任职期间：负责研发项目体系建设、中试体系运营、负责中试数据管理、研发项目管理、研发流程管理与业务优化。
 在IBM工作期间承担：IT业服务交付项目管理，项目管理体系优化、知识管理系统优化等。
 在IBM-GBS任职期间承担咨询业务有：
 电信行业产品线运营管理咨询，优化产品平台体系，理顺市场、研发、供应链、客服的端到端业务体系。
 IT业服务交付项目管理体系咨询，知识管理系统咨询等。
 五百强企业研发项目管理咨询，优化基于IPD的研发管理体系，辅导CMMI导入项目。
 佛山东箭汽车制品有限公司：产品开发、项目管理
 伊戈尔电气股份公司：研发流程、项目管理
 南京新联电子股份有限公司：研发流程、项目管理、研发组织优化
 福建联迪商用设备有限公司：优化基于IPD的研发管理体系、产品数据管理、项目管理
 广州科密集团：研发流程、项目管理、研发组织优化、研发绩效管理
培训背景：为多家企业提供过集成产品开发（IPD）、产品数据管理、研发项目管理、研发组织结构、研发绩效管理、产品中试管理等方面的课程.

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