为什么必须对高效人才进行公平与激励性的薪酬分配？
您企业是否经历或正在经历这样的现象：
◆优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；
◆潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；
◆重点培养的员工，不顾我们的重托，撒手而去
◆更让贵企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；
◆为什么贵企业提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？
◆为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？
◆。。。。。。
我拿什么来留住你？我的高效员工！胡八一博士将会通过如何用效益型薪酬分配来帮您激活高效人才！

【效果保证四大措施】
一、课前数据准备：报名后即寄发详细教材以供预习；邮发相关表格，以准备有关的信息、数据；
二、课中名师讲解,多名资深顾问一对一辅导：小班教学，案例引导，保证足够互动，学员可以边学边生成贵公司的效益型薪酬方案；
三、课后导师批阅生成的分配机制,必要时可上门辅导或培训。
四,十年专业咨询案例平台，500家企业案例模板，薪酬数据


【六大成果】老板如何实现与高效人才共享企业效益？
一、树立一种理念---课堂深入浅出，理论与实践结合，让学员领悟分配机制哲学思想
二、学习一种方法---名师指导，实现"知识转移"，边学边做系统掌握分配机制实操落地的方法和工具
三、生成一套方案---多名资深顾问一对一辅导，现场专家指导量身定制我们企业高效人才分配机制
四、培养一支队伍---团队参训，共同作业，凝聚团队精神，培养合作精神
五、解决关键问题---合理的人力成本，留驻高效员人才
六、方案实施方法---现场生成方案，辅导企业实施
薪酬总额的多少更大程度上只具有保健作用，即工资总额的多少只会决定着员工的去留，而科学的薪酬结构才是真正具有激励作用

【课程大纲】

第一部分 三大价值导向
1.0个人价值
◆一种意见是：学历高的应该多拿；工龄久的应该大拿；经验足的应该多拿……
◆另一意见是：英雄不问出处，学历、工龄、经验等都不能作为定薪的依据……
思考：以上因素到底该不该作为定薪的依据？赞成的原因、反对的原因是什么？
2.0岗位价值
◆一种意见是：在什么岗位就拿什么工资，我们同一岗位，不能因为你是工程师或高工而异……
◆另一意见是：在什么岗位不重要，重要的是他有什么能力，只要是高工就比工程师工资高……
思考：定薪时，到底该以岗位要重要性为核心还是他的能力？
2.1当个人价值大于岗位价值，
2.2当个人价值小于岗位价值，
3.0贡献价值
◆一种意见是：不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，能力与态度是虚的，业绩好的就应该多拿工资……
◆另一意见是：业绩不是唯一的，也不是他个人的，还要看他的综合表现，如团队精神、从业态度……
思考：如果他的产出还没有他的工资多，我肯定不要，但关键是怎么评估？尤其是管理人员
3.1当雇员的贡献价值大于企业的报酬时
3.2当雇员的贡献价值小于企业的报酬时
4.0三大价值的关系
◆说白了，我们之所以在一起，就是我们必须在一起才能去市场抢到钱，然后又一起分钱！
◆如果抢不到，我们就会散伙。关键是如果抢到了钱却因为分配不公而散伙，那就太冤枉了！
◆分得太少了，大家就不愿意再次去抢；可是分得太多了，大家又何必再次卖命去抢。怎么办？
◆关键的关键是，你们都分去了这么多，责任与风险最重的老大还剩下多少？他老人家愿意啵？
4.1雇员--固有价值
4.2岗位--使用价值
4.3业绩--市场价值
5.0价值分配与薪酬设计
天下的薪酬结构只有三部分，多一部分误事，少一部份也是误事，别卖关子了，究竟是哪三部份？
6.0三大价值导向运用练习
思考：结拜的张飞、空降的赵云、特聘的马超，到底谁的工资应该高？为什么？
第二部分、三大基础工程
没有这三大基础工程，你的薪酬制度绝对是靠不住的！
一、三大基础工程之一 ——人力成本分析
1.0人力成本分析
◆人力成本究竟包括哪些？应该占公司收入的多少才是最合适的？少了招不到好人，多了也是浪费！
2.0人力资源效率与价值
◆人均工资绝对值越来越高，但企业的人力成本率必须越来越低！否则生产力低于人工上涨极为危险！
3.0人力成本的内涵与比例
◆人均工资绝对值越来越高，但企业的人力成本率必
越来越低！否则生产力低于人工上涨极为危险！
4.0人力成本分析方法一
◆贵公司人力成本还有上调的空间吗？若有，而你不调，则迟早会失去人才竞争力！
◆若没有了上调空间，但人均产出还不如同行低工资的企业，那就是人力资源效率出问题了！
4.1历史数据推算法
4.2损益临界推算法
4.3劳动分配率推算法
案例1：某电子公司人力成本原始数据
5.0薪资总额的预算
◆如果是你老板兼任总经理，你还需要做人力成本预算吗？你还需要通过预算来控制成本吗？
◆长江中下游水灾较少，因为有洞庭湖、鄱阳湖调节！黄河中下游河道却几易其迹，为什么？
学习长江：双保险调节方法，确保人力成本率不会上升！记住：是“人力成本率”而非“人力成本”
◆“双薪”式的年终奖一定是让优秀员工“伤心”！年终奖与企业完成的业绩指标关联了吗？
5.1薪资总额的控制
5.2月工资分配一
5.3年终奖分配
二、三大基础工程之二——薪酬水平调查
即能够招到合适的人才，又不至于多花不必要的人力成本！
1.0薪酬水平调查
◆告诉你一种史上最廉价、数据最准确的同行薪酬水平调查方法
2.0薪酬调查表的设计
◆这个好象并不难。但如果设计得不科学，那么你调查到的数据永远不可能准确，甚至无法参考！
3.0薪酬调查数据处理
◆有了这份数据地图，你就能够决定高层、中层、基层及技术、营销、管理人员的薪酬定位的高低
案例：薪酬调查报告
三、三大基础工程之三——岗位价值评估
1.0岗位价值评估
◆总经理比部门经理、销售经理比总务经理的岗位价值要高，废话！关键是高多少？
◆有没有一套客观的评估标准能够判断关羽与秦琼武功的高低？
1.1岗位评价标准(节选)
1.2岗位价值评价结果范例
2.0能力素质评估
◆他虽然不太符合岗位要求，但也找不到更合适的，将就着用吧！关键是要不要给满薪？
◆相同的岗位、相同的绩效，但张三比李四的能力素质高，应该多给工资吗？
2.1能力素质模型范例
2.2范例--XX公司招聘专员能力素质级别要求与 测评结果对照表
2.3能力素质与薪酬等级
第三部分、三大设计技术
一、三大设计技术之一 -----薪酬结构设计
1.0薪酬结构设计
◆他虽然不太符合岗位要求，但也找不到更合适的，将就着用吧！关键是要不要给满薪？
◆相同的岗位、相同的绩效，但张三比李四的能力素质高，应该多给工资吗？
2.0薪酬结构及其比例
◆薪酬不能“一脚踢”，需要结构化，我接受，但它们各占多少比例为宜？不同的岗位有不同吗？
案例： XX公司绩效薪资与固定薪资的比例
3.0分析总结
◆什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大
◆同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？
案例1 XX公司员工绩效薪资权重浮动比例
案例2 XX公司绩效薪资权重比例与绩效等级系数
二、三大设计技术之二—薪酬等级设计
第一步：确定职等
第二步：划分薪等
第三步：确定各薪等的中心值
第四步: 确定各薪等的上下限额
第五步: 确定同一薪等的级数
第六步: 确定级差比例与级差差额
第七步: 形成职等薪级表
三、三大设计技术之三 —薪酬晋升设计
1.0确定薪酬晋升的条件
◆加工资绝对不要老板说了算，而是员工自己说了算！绝对不要员工来申请，而是电脑自动申报！管理者只需设计薪酬晋升的条件与程序！
◆薪酬是公开好还是保密好？公开，又怕因不公平而出乱！不公开，多劳多得又对其他人没有激励！
2.0薪酬晋升——打通企业与员工的“任督二脉”
◆不想加工资的员工绝对不是一个好员工！不想多利润的老板绝对——绝对没有这样的老板！
◆薪酬晋升翘不起以下要素就是失败：员工个人需求、员工职业规划、晋升、提升绩效、培训……
案例：绩效考核与薪酬升降的对应关系
3.0薪酬晋升设计
第一步:确定晋升降级渠道
第二步:确定晋升降级标准－1
第三步:薪酬调整权限
第四部分 薪酬体系的实施
1.0现有员工套改
◆对照新的薪酬制度，有的员工工资高过标准、有的低于标准，如何调整？
2.0新进员工对套
◆面议制薪酬是引诱应聘者报高价的罪魁祸首！应聘者的要求比老员还高怎么办？突破制度怎么办？


【导师介绍】
胡八一 博士
◆现任：柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问
◆兼任：北京大学、中山大学、华南理工大学EMBA特邀导师《南方企业家》、《赢周刊》、《才富》、《人力资源报》特聘顾问，CCTV《绝对挑战》、东方卫视《决策》、东南卫视《海西点将台》第一财经《谁来一起午餐》特邀管理专家
◆自创：9D模式股权激励、8+1绩效量化技术、三三制薪酬设计技术， 在业界堪称典范。
◆专著：《8+1绩效量化考核技术》、《三三制薪酬设计案例精选》、《激励员工全攻略》、《人力资源规划实务》、《一克拉文化》、《纵横人心》等书籍二十余套。
◆培训客户：胡博士先后主讲管理相关课题2000余场次，先后为西门子、美的股份、深圳华为、广日电梯、日立冷机、泰科电子、伟易达、依利安达、三菱重工、松下万宝、日立电梯、万科企业、联合利华、三洋科龙、霍尼韦尔、百事可乐、中国电信、立白集团、康宝顺制药、TCL集团、金霸王电池、博世工具、依利安达、ABB电器等一千多家企业提供过培训或辅导西门子、深圳华为、三菱重工、松下万宝、日立电梯、万科企业、百事可乐、中国电信、TCL集团等一千多家企业提供过培训或辅导。
亲自带队为300多家企业成功指导管理咨询项目咨询客户包括：中国五矿集团香炉山钨矿、广州机械集团、云浮硫铁矿、罗浮山制药、广东美涂士化工、旺大生物科技、康臣药业、福马食品、哈尔滨人和集团、哈尔滨西客站、广州地一大道商城、粤华物业、新长城房地产、江西丰城矿务局、湖南经济电视台、扬子空调等知名大型企业。

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