魏志峰老师的内训课程
amp; 课程内容课程引子——几则人力资源小故事第1部分 战略性人力资源概论——人力资源管理的三大挑战——战略性人力资源管理的核心内容——如何以人力资源管理促进战略——人力资源部角色转换和功能定位第2部分 战略性人力资源管理的定位：人力资源战略规划——什么是人力资源战略规划——人力资源效能、目标规划——人力资源数量、储备和结构规划——人力资源素质提升规划——人力资源政策和任务规划——人力资涛部门建设规划——人力资源战略规划案例分享第3部分 战略性人力资源管理的组织职位体系——组织结构的发展趋势——战略与组织结构的影响与关系——组织结构的设计原则——常见的组织模式介绍——如何设计母子公司管控体系
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课程内容第1部分 人力资源管理的发展方向——传统的基于岗位的人力资源管理——新经济时代下，基于能力的人力资源管理——基于岗位和基于能力的人力资源管理的区别——从重视岗位，转向重视人——在岗位管理的基础上引入能力要素——开放职业通道，建立任职资格管理体系第2部分 基于能力的人力资源管理——素质测评系统Oslash; 何为素质，素质的构成要素Oslash; 素质模型的建立流程与方法Oslash; 如何实现员工素质和工作的有效匹配Oslash; 素质评价的主要方法介绍Oslash; 如何进行素质评价Oslash; 素质评价结果在人力资源管理中的应用Oslash; 案例分享——能力标准、评价及应用体
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第1部分 任职资格概述——课程引子：现代企业如何选人、育人、用人、留人——任职资格管理的本质♀ 课堂讨论：国内企业任职管理存在的主要问题——任职资格管理和绩效管理的区别和联系——企业运行任职资格管理的目的——任职资格对组织和员工的意义第2部分 任职资格与素质模型的区别——定义上的区别——主要特点——评定上的区别——应用上的区别♀ 课堂讨论：企业如何有效应用任职资格体系和素质模型第3部分 如何构建任职资格体系——任职资格体系设计的逻辑框架——横向分类：职族、职类划分——职族、职类划分思路◆ 案例分析：某企业的职业发展通路设计♀ 课堂讨论：职族划分应考虑哪些因素——纵向分级：任职资格的纵向分级——
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课程内容第1部分 领导力概念——关于领导力的基本观点——领导与管理的区别——领导与管理的不同作用——领导者的不同风格——领导者的权利基础——卓越领导力的要素构成第2部分 领导力模型构建——领导力模型构建步骤——领导力与公司战略矩阵分析——企业不同发展阶段与领导力要素的匹配——企业价值定位与领导力要素的匹配——领导力模型举例第3部分 领导力评估——领导力评估的方法介绍——不同领导力评估方式优劣势分析——领导力评估举例第4部分 领导力要项提升和改进——领导力关键要项简述——领导力的本质-影响力——领导者的态度与人格魅力——领导者决策能力Oslash; 团队决策与个体决策的差别Oslash; 勇于决
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课程内容部分 绩效面谈基础知识一、什么是绩效面谈二、三种重要的绩效面谈三、绩效面谈中的几种角色四、绩效面谈需要谈多长时间五、绩效面谈有哪些好处第二部分 绩效面谈如何谈——技巧一、营造良好的面谈氛围演练一：氛围二、行为分析三、状态分析四、心里分析五、句话说什么演练二：句话六、用问题调整面谈的方向七、不要让下属在面谈中找“理由”演练三：“把柄”八、绩效面谈的三换技术九、绩效面谈方式选择有术第三部分 绩效面谈如何谈——实务分享：做好绩效面谈的准备工作一、绩效计划沟通现场演练：月度绩效计划沟通二、随时随地的绩效面谈与辅导谈什么现场演练：用BEST方法进行指导、辅导下属三、用绩效十步曲法进行定期的沟通与
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课程内容第1部分 薪酬福利系统基本理论——课堂讨论：某企业薪酬福利体系典型问题举例 ——薪酬管理体系的重点与发展趋势——经济性和非经济性报酬的激励制度——薪酬管理的新规则—激励文化 ——薪酬管理的3P付薪理念——薪酬系统设计要解决的四大核心问题——薪酬设计六步法概述第2部分 工作分析、职位描述与职族体系规划——工作分析与职能定位的关系——工作分析常规模式与关键控制点——如何进行职位描述：包括岗位职责、岗位任职资格、岗位在组织中的关系、岗位的工作特点 ——工作分析常用工具——案例分析：某企业工作分析及职位族的划分第3部分 如何解决薪酬的内部公平性问题——常见的岗位价值评估方法比较——开发岗位价值