咨询式企业战略规划与设计特训营

一、【培训时间】5天2夜  北京
二、【培训对象】公司总裁+主管战略和品牌的副总+总监（营销或市场或研发或生产）
三、【教学模式】讲解+案例分享+现场实操+实用工具+疑难问答
四、【课程背景】
公司战略规划与设计的核心就是回答企业如何实现自己的战略目标，战略探讨的不是想做什么，而是如何做的问题。绝大多数中国企业存在的问题表面上看是执行力的问题，其实深层次的原因是战略的缺失，因此那种头疼医头、脚疼医脚的思维方式是无法解决根本问题的。中国有句老话：“人无远虑，必有近忧。”没有战略的企业充其量只能赚到小钱、快钱，却无法真正成为有核心竞争力的强势品牌，更无法从偶然成功过渡到必然成功的阶段，实现长效永续经营。《中智信达咨询式企业战略规划与设计特训营》从市场营销的角度切入，围绕着如何提升企业的业绩、如何提高战略的执行力做文章，帮助企业制定未来3-5年的作战地图，明确下一年的实施计划，让受训企业在经营管理方面上一个台阶，为下一步的腾飞打好坚实的基础。
五、【课程特色】
 培训课程、咨询收获：参加培训课程，赠送工具表单，收获未来3-5年的战略规划设计方案及具体实施计划。
 专家授课，助教辅导：在专家授课的同时，每两家企业配备1名专业助教，为学员学习提供细致周到的辅导，充分保障学员的收获。
 实战性+操作性+真实性：每个模块都设计了相应的理论学习、现场实操、案例分享、工具表单等内容，且所有案例均为专家亲身参与的真实案例，通过真实的深度解析，让学员听了就懂、学了就会做、做了就有效果。
 性价比高：通过训练营的学习方式，与高端咨询专家深入交流，花咨询10%的价格就可获得咨询80%的价值，让企业无须花费高昂成本即可享受咨询的收获。
 超值实惠（2+1）：本着切实为企业服务的宗旨，中智信达采用企业报名总裁或副总裁2名，赠送总监名额1名的报名方式，“2+1”为企业再一次节约了1/3的培训成本。
六、【师资简介】
高建华：曾任中国惠普公司助理总裁，首席知识官（CKO），公司决策委员会成员，市场总监，战略总监等职。曾任苹果电脑公司中国区市场总监。是中国为数不多的、具有国际一流水平和国际化经验的高级职业经理人。现任中国十大品牌咨询机构北京汇智卓越咨询公司董事长。
国内唯一拥有对外经济贸易大学、南京大学商学院、北京大学汇丰商学院三所名牌大学正式授牌客座教授的培训师；国内顶级经管类刊物《世界经理人》、《中外管理》、《销售与市场》、《职业经理人》、《培训》等杂志的封面人物；中央电视台、凤凰卫视、湖南电视台、山东电视台、CNBC等主流媒体特邀嘉宾；2002年度中国最受尊敬的企业家、2004年度中国十大优秀实战培训讲师、2007年度中国十大企业文化专家、2008年度中国十佳战略管理专家。
从1997年开始，先后帮助伊利乳业、万科地产、雷士照明、东尚服装、星火教育、海洋王照明等20多家企业完成了以营销战略为核心的5年战略规划，促成了这些企业在短时间内成为行业龙头老大，绝大多数被咨询企业都实现了5年10倍以上的业绩成长，成为各自领域的NO.1。
著有三本畅销书：《不战而胜》《笑着离开惠普》《2.0时代的赢利模式》；出版《市场营销战略与可持续发展》、《市场营销战略，竞争优势与可持续发展》、《跨国公司如何培养职业经理人》、《领导之道》、《蓝海之道》、《品牌之道》、《创新之道》、《蓝海战略》等8套光盘。
七、【学习费用】
本进修项目收费标准为29800元/人

开课时间:2010年06月26日

咨询式企业战略规划与设计特训营课程大纲

第一单元：
把握未来的市场机遇——目标市场的选择 企业困惑  面对大企业的规模效益和品牌优势，中小企业如何进行抗衡？
 竞争日益激烈，市场混乱甚至疲软，利润越来越低，怎么办？
 依赖“关系营销”、全靠老板个人维系大客户，很累而且企业也做不大。
 经营决策只凭经验和感觉，风险大、心里没底。
重点收获  市场营销的第一课是学会放弃，有所为、有所不为；
 做好准备，明确策略，迎接小众化时代的到来；
 把握不断扩大的内需市场给中小企业带来的机遇；
 市场的变化是有规律的，是可预测的；
 通过减少企业经营管理中的“变量”来舒缓压力；
 成功乃失败之父——真正的危险都在企业家视线之外；
 在动态市场环境下重新理解并把握市场营销；
 理解企业经营管理过程中的因果关系：“昨日之选择，今日之结果”、“今日之选择，明日之结果”；
 练就发现蓝海机会的“慧眼”——学会跨界思考；
 选择比努力更重要——教你掌握正确选择的方法。
咨询案例
分享 猫王家具：
 如何成为某细分市场第一品牌？
 如何让一个品牌更有内涵，给客户留下深刻的印象，长久不衰？
现场实操 为你的企业精确锁定三个目标客户群体，排好优先级，明确企业有限的资源聚焦投入的方向。
实用工具  市场细分与目标市场选择表
 市场吸引力分析表
 公司实力分析表
 机会与实力的平衡分析表

第二单元：
挖掘客户深层次需求——找到帮助客户解决问题的关键点 企业困惑  越来越多的客户有“甲方心态”，企业陪吃、陪喝、陪玩，却仍然难以成为持久的合作伙伴，难以培养客户对企业的忠诚度。
 企业用的是真材实料，成本自然较高，可是客户似乎并不买账，只认低价格。
 很多小康型消费者和“80后”不再喜欢“物美价廉”的产品，一味追求名牌，中小企业怎么办？
 难以把握客户多变的需求，按照客户要求做出来的产品却不一定畅销，客户的意见该不该听？如何听？
重点收获  中产阶层的大量涌现会从根本上改变中国市场的格局，中小企业时代即将来临；
 “80后”进入主流消费市场后，将对中国市场和中国企业产生重大冲击，如何提前做好准备去应对；
 看清楚维持市场经济健康发展的三根支柱，找到解决“动力不足”问题的钥匙；
 明白市场经济的四个发展阶段，从低头拉车转变到抬头看路；
 理解“市场”与“用户”的关系，明确以市场为导向，而不是以用户为导向；
 发现并理解目标客户的深层次需求；
 找到“衣食住行”之后的客户需求，把握新商机；
 不同价值的客户要区别对待，而不能一视同仁。
咨询案例
分享 云南白药牙膏：
 被动式挖掘，建立获取客户反馈的渠道和机制，收集客户之声。
中国惠普：
 主动式挖掘，从帮助客户解决他们最头疼的问题入手，找到瓶颈和突破口。
现场实操 梳理出本行业典型的客户消费流程，明确客户方各参与者所扮演的角色，设计好本企业在价值链上各个环节应该做什么，有哪些人参与，分别扮演什么角色。
实用工具  消费需求与动机分析表（为什么要买？）
 消费者决策依据表（关注什么？）
 四种不同的客户分析表（决策者，购买者，使用者，影响者）
 消费流程示意图

第三单元：
掌握竞争的主动权和主导权——发掘企业的相对优势 企业困惑  企业作为卖主没有定价权可以理解，可是作为买主，有时候也没有定价权，企业到底怎么做才有主导权？
 当今的市场似乎变化莫测，企业难以制订计划，即使制订了也难以实施，未来难以预测，把握不好方向；
 面对大量的同质化产品，价格战惨烈，不降价是等死，降价是找死；
 只能跟在大企业的后面赚点小钱，很难找出本企业的竞争优势，没有着力点，有劲使不上。
重点收获  重新理解“竞争对手”的概念，明确谁是本企业真正的竞争对手；
 找到市场切入点，逐步建立企业的竞争优势；
 走出产品同质化竞争的怪圈，从而提高客户价值和企业的利润率；
 减少和化解企业面对的压力，从容面对各种挑战；
 理解商场上的“生物链”，从“生物链”的高度建立企业竞争优势；
 通过利益交换来引导企业的“利益相关者”为本企业创造价值；
 品牌定位：用最省力、最省钱的方式让客户记住；
 找到本行业竞争的焦点，制定从竞争中脱颖而出的策略；
 扩大市场份额：确定在哪几个方面遥遥领先于对手；
 敢于向用户介绍缺点是一种自信，更容易赢得客户的尊重和信任。
咨询案例分享 雷士照明：
 学会从后往前看，根据目标去配置资源，领先半步。
 学会“什么情况下能”的思维方式
现场实操 画出本行业的竞争结构图，学会用图形化的方法来思考经营管理问题，描述清楚一个问题，得出清晰的结论，让人一目了然。
实用工具  竞争对手SWOT分析图
 相对优势比较表
 市场泄漏图
 竞争战略设计表

第四单元：
完整产品设计——给客户一个与众不同的体验 企业困惑  当今中国市场上，似乎是会做好产品的不如会忽悠的，消费者不理性，不识货；
 中小企业一无资金，二无技术，三无人才，如何才能设计出有独到价值的差异化产品？没有相关的资源拿什么去做产品创新？
 越来越多的客户喜欢追求名牌，中小企业拿什么去赢得消费者青睐？
 客户的选择余地越来越大，生意越来越难做，利润越来越低。
重点收获  未来的竞争是完整产品的竞争，理解完整产品的概念和内涵；
 小康型客户的关注点正在从核心产品转向外围产品和外延产品——这正是中小企业的机遇；
 产品创新：用最低的成本、最短的时间开发出有竞争力的好产品；
 理解“产品定义”的概念，学会用概念测试来检验自己的创意；
 打好地基：坚持走“先慢后快”的新产品开发模式；
 理解市场营销是在“研产销”之前开始的，市场营销是在销售结束后开始的；
 打造企业的“特种部队”——产品市场部和市场开发部，实现“以小搏大”的目标；
 产品创新需要组织上的保障，打造企业产品创新的流水线；
 当企业有了一个好的产品创意后，唯有经过市场调研才能确保项目的可行性，提高成功率；
 深刻理解客户体验与产品价值之间的逻辑关系，通过客户体验来提升产品价值。
咨询案例
分享 威固的体验式营销：
 如何把好产品卖出一个好价钱？用理性的语言和可信的设备来帮助客户做出理性的选择？
 企业说服客户很难，但是让客户通过体验自己说服自己却很容易。
现场实操 新产品概念测试：
设计出若干个完整产品的概念，利用各种画报图片剪接设计出3-5个具体的产品概念来，选择出哪些概念能打动目标客户，哪些概念能给客户带来与众不同的体验?
实用工具  产品创新的源泉分析表
 完整产品构成表
 完整产品功能设计表
 新产品开发可行性报告评估

第五单元：
明确企业定位——设计好企业的价值诉求 企业困惑  通过策划，可以把一个平常的产品包装成与众不同的产品，但是即使短期销量上去，也持续不了多久；
 发现蓝海市场好像很难，有些行业似乎根本没有蓝海，即使找到了，竞争对手也会很快模仿，跟进，蓝海又变成了竞争惨烈的红海；
 “先发优势”在中国市场似乎不灵，先行者往往会成为先烈；
 自己的产品比竞争对手好，可是就是无法用简单的方法让客户接受，不管怎么解释，客户却是半信半疑。
重点收获  “投资少，见效快”的项目未必是好项目；
 真正理解市场竞争是一场互动的游戏，能否制胜取决于竞争双方的相对实力；
 提炼出品牌基因，从而明确企业未来5年的发展方向和工作重点；
 企业有了新产品创意和价值诉求之后，就要建立壁垒，阻止竞争对手进入；
 主动定位：在目标客户心目中占据有利的位置；
 看清并善用“降价”这柄双刃剑，不要随便降价；
 营销的最高境界是“卖思想”，要让企业有思想可卖；
 强势品牌不仅要有知名度，还要有溢价能力；
 品牌偏爱：鹤立鸡群，让目标客户刮目相看；
 设计出令各个利益相关者都喜爱的企业宗旨和品牌价值定位；
 借鉴平衡计分卡的思路设计出企业未来5年的综合考评战略目标。
咨询案例
分享 海洋王照明：
 国际化道路上的品牌定位，如何规避风险，化解客户对中国品牌的疑虑，用巧劲破解僵局。
汇智咨询：
 有所为、有所不为的企业宗旨意味着什么？敢于限制自己的经营范围带来了什么？
现场实操 通过FAB分析法，提炼出企业的价值诉求，并站在客户的立场看问题，换位思考，设计出令人信服的广告词。
实用工具  广告词的评估与选择表
 市场营销效果评估表
 企业5年战略目标设计表
 企业宗旨设计模版

第六单元：竞争战略设计——成功要素与面临的挑战 企业困惑  老板整天忙得要死，始终处于救火状态，因为不敢授权，各级经理感觉自己不被信任，不被重用，抱着“打工”的心态干活，不愿意承担责任；
 面对人才、技术、资金、团队、生产、质量、采购等多方面相互牵扯的问题，不知道从哪里入手去解决；
 企业进入一个新行业或者新领域的风险越来越大，却找不到一种科学的方法来预测市场，评估机会，抢占先机，很多决策只能依靠老板个人的智慧；
 中小企业面临“前有狼后有虎，中间一群小老鼠”的竞争格局，生意做得很辛苦。
重点收获  根据行业竞争格局和本企业实力，确定本企业将采用何种竞争战略；
 学会用蓝海战略的工具，方法去分析市场，在本行业中发现蓝海机会，实施蓝海战略；
 在竞争激烈的市场上，找到中小企业以弱胜强的巧办法；
 掌握进攻战的制胜法则，一旦看准机会就全力出击；
 明确企业战略是在机会与实力平衡的前提下，实现目标的一个计划；
 知道企业面临的压力主要来自何方，掌握化解这些压力的办法；
 明确企业靠什么拉开与竞争对手的距离，靠什么来建立竞争优势；
 明确企业战略的关键步骤、以及每一阶段的主要任务和阶段性里程碑；
 沉着应对客户的投诉，把坏事变成好事；
 制定企业不可或缺的危机预案，从容面对挑战。
咨询案例 智囊悦读：
发现蓝海机会，实施蓝海战略的具体做法，拥有一双发现蓝海机会的慧眼。
现场实操 设计出本企业的蓝海战略布局图和差异化定位图，并找出本企业的8个成功要素，锁定最关键的3个方面。
实用工具  蓝海战略布局图
 差异化价值定位图
 成功要素分析蜘蛛图
 主要挑战分析蜘蛛图
 潜在问题与风险分析表

第七单元：
商业模式设计——打造健康的生物链 企业困惑  在企业里，某一个人做得非常出色，某一个地区业务做得很好，都无法在其他地方复制，而且一旦明星员工离职，会给公司带来伤害；
 企业搞不清到底靠什么赚钱、赚的是哪份钱、凭什么赚这份钱、未来能否一直赚到钱；
 企业在价值链上没有占据一个有利的位置，没有主动权和话语权，企业的成败不在自己的掌控之中；
 “关系营销”成本越来越高，效果却越来越差，客户也越来越难伺候。
重点收获  打造一个平台，吸引更多的社会资源成为合作伙伴；
 学会借力，规避“摸着石头过河”的高风险；
 通过商业模式的设计，实现从“偶然成功”到“必然成功”的转变；
 通过商业模式的设计，在不同的区域，不同的市场，不同的产品上复制过去的成功；
 业绩倍增：找到影响企业经营业绩倍增的成功要素、主要挑战以及关键环节；
 掌握如何基于领导者天赋、企业专长和传承，以及资源整合能力来设计商业模式；
 按照风险投资的要求，回答必须回答的问题，从而为吸引风险投资做好准备；
 学会评估有潜力的新项目，减少投资的盲目性和风险，少走弯路，少交学费。
咨询案例
分享 挑战立邦漆：
设计出与众不同的商业模式，从竞争对手的优势之中找到弱点，从而后发制人。
现场实操 按照价值链的要求画出本企业的经营模式图。
实用工具  5W1H分析表
 利益相关者价值分析表
 走向市场的经营模式图
 典型客户分类表

第八单元：
组织架构设计与投资回报分析——兼顾效率与稳定 企业困惑  企业在经营管理过程中往往是“一抓就死，一放就乱”，令企业左右为难；
 不培训员工吧，没有生产力，培训员工吧，他们往往有了本领就想着跳槽；
 部门之间有利益冲突，配合总是出问题，同级别的经理人之间彼此不买账，互相踢皮球，形成不同的山头和派别，团队合作始终是问题；
 销售人员离职往往带走客户，而技术人员离职往往带走技术，受伤害的总是企业。
重点收获  没有预算之前绝对不可以授权；
 企业可以要求员工忠诚，但不可以要求员工奉献；
 用利益驱动的方法来解决各种激励的问题；
 理解“内部客户”的概念，逐步在企业里树立“内部客户”的意识，建立交叉考评机制；
 理顺不同职能部门之间的“握手关系”，按照价值链来设计企业的组织架构，淡化层级意识；
 组织设计要兼顾效率与稳定，过分追求效率会导致严重的后果；
 理解市场部与销售部之间如何分工，如何配合，各自承担什么样的义务；
 理解市场部与研发部之间如何分工，如何配合，各自承担什么样的义务；
 理解销售部与商务部之间如何分工，如何配合，各自承担什么样的义务；
 理解市场总监的定位和岗位职责，让市场总监在企业里发挥应有的作用。
咨询案例 思诺依维：
如何形成“内部客户”制度，通过握手关系的建立，避免掉链子，通过定期的监督检查机制，形成一套管理体系。
现场实操 设计出本企业的组织架构图，明确各个职能部门的握手关系。
实用工具  五年销售预测表
 五年人力资源规划表
 五年人均成本分析表
 五年投资回报分析表

第九单元：
第一年实施计划——提高执行力的关键 企业困惑  计划好像总赶不上变化，计划出台后总是不断修改，难以实施，成为摆设，最后不了了之；
 企业里各级管理者普遍缺乏“主人翁精神”；
 经营管理会议常常是议而不决，谈了很多问题，却没有结论和共识；
 各个部门之间扯皮推诿，很多问题会受到其他部门的牵制，结果形成死循环，每个部门都有未完成任务的理由，把问题归结为其他部门配合不好；
 企业制订完计划之后，缺乏监督约束机制，执行力大打折扣。
重点收获  理解提高执行力的五大要素：可量化的目标、责任人、评估标准、评估时间、评估人；
 摆脱“计划赶不上变化”的错误思维，学会如何制订可行的计划；
 理解让计划的执行者参与制订计划的重要性，从执行者的角度判断计划的可行性；
 改变自上而下做决策的传统模式，从而避免“上有政策，下有对策”的出现；
 学会用动词开头去设计每一个动作，从务虚转变到务实，避免出现“假、大、空”的计划；
 改变过去那种做官样文章的习惯，让各级管理人员学会说真话，说人话；
 理解把好想法变成现实的前提条件，在布置工作时说清楚，说明白，避免歧义；
 明白战略和计划制订好之后必须在公司内部进行深度沟通，而不是发给大家了事；
 很多企业的问题归根结底都是沟通的问题，要让大家理解为什么做，做了有什么好处；
 理解部门之间的配合不能靠自觉，必须靠利益来驱动，通过360度考评来约束大家；
 再好的计划没有定期检查和监督执行都会流于形式，必须坚持每周、每月检查才行；
 做了什么仅仅是一个方面，做得如何才是提高执行力的关键，建立以结果为导向的企业文化。
咨询案例
分享 中国惠普：
 兼并与整合过程中的执行力文化，如何确保各项工作按照要求完美地实施。
 经理人大会的具体做法，在政策发布之前征询大家的意见，召开听证会。
现场实操 根据模板制订某一个具体项目的年度实施计划，学会按照规定动作办事，今后可以举一反三。
实用工具  年度实施计划总表
 每周工作进展通报表
 工作任务实施细则模板
 工作任务月度检查表
 例行会议跟踪检查表

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