要想提升员工的绩效，就要授之以道。推行绩效管理的真正收获，莫过于找到提升全员绩效水平的方法。只有不断探索总结新的方法，提升绩效管理的水平，企业才能永续发展，而非昙花一现。
本书是一次理论与实践的融合与碰撞，也是作者经历了各类绩效考核项目策划后的总结与思考。作者在书中强调，绩效管理可以借鉴国外的工具，但一定要有中国的模式和方法，因为我们的经营环境具有独特之处。


魏 钧
清华大学经济管理学院管理学博士
执教于北京科技大学管理学院
国家职业鉴定专家委员会人力资源专家委员
国家电网公司客座教授
时代光华特聘战略合作高级培训师
2002年被《中国经营报》评为“十佳企业培训师”

代表性咨询项目：
2002-2003年，作为首席策划师，历时两年完成了北京同仁堂集团、北京同仁堂A股公司人力资源战略规划、组织设计及人力资源管理体系的建立；
2004-2006年，作为唯一外邀专家，指导完成了中国建设银行客户经理胜任力模型及培训体系设计、风险经理胜任力模型及培训体系设计、贷款专职审批人胜任力模型及培训体系设计；
2005-2006年，作为首席外邀专家，指导完成了山东电力集团公司绩效管理体系构建与项目推进；参与完成的其他咨询项目有：武汉凯迪、北京巴士、北京实创、云南滇虹药业等。

代表性企业内训：
金融业——中国银行、中国建设银行、中国工商银行；
工业——中国船舶重工集团、中国航空集团、中国兵器工业集团、北京巴布克 科·威尔克科斯公司、上汽通用五菱柳州机械公司；
食品业——伊利集团、黑五类食品有限公司；
电子信息业——中国电子科技集团、中国普天首信集团、北京松下彩色显像管 公司、北京兆维集团、长城软件、慧聪国际资讯、中电华大电子设计公司、中国航信；
医药业——北京同仁堂股份有限公司、御生堂集团；
服务业——国家电网公司、四川省电力公司、天津电力公司、洛阳供电公司；
建筑房地产业——中国路桥集团、北京实创集团


前　言　　
第一章 绩效管理指标体系的构建
绩效管理的“三阶段论”　
绩效指标有何功用　
绩效指标体系的建立与实施　
指标体系的实施技巧
案例　公司绩效指标管理办法　

第二章 绩效指标分解的工具和方法
错误实践一：指标平移分配　
错误实践二：指标之间无因果　
错误实践三：不同岗位的指标难度差异大
方法一：利用财务工具分解运算关系
方法二：利用关键成功要素法（CSF）分解相关关系
方法三：用鱼骨图、帕累托图分解因果关系
案例　分解市场占有率指标　

第三章 建立目标卡和指标库
错误实践一：目标卡缺乏定量标准
错误实践二：指标缺乏明确定义　
错误实践三：缺乏指标管理　
方法一：目标卡字段设计
方法二：目标卡填写要求　
方法三：指标库管理　
案例　 目标卡设计(一)　
　　　 目标卡设计(二)　

第四章 岗位绩效指标的提炼技术
困境一：评价主体不当
困境二：方法急需整合　
困境三：指标权重避难
方法一：指标有效提炼
方法二：“于用完达”表述法　
方法三：权重设计技巧　
方法四：指标分级方法　　
案例一　岗位绩效指标提炼过程演示　
案例二　ＫＰＩ指标评价会议制度

第五章 服务质量的绩效指标设计
错误实践一：只评价总体满意度　
错误实践二：由服务当事人去调查满意度　
错误实践三：缺乏量化选择项和开放性问题　
方法一：使用ＶＯＣ工具和平衡计分卡
方法二：使用ＳＥＲＶＱＵＡＬ模型　
案例　某公司客户满意度指标考核办法

第六章 定性工作的量化指标设计
错误实践一：明知工作不可比，偏要强制分布
错误实践二：有评价等级，无绩效测量　
错误实践三：达优率过高，使考核显得多余　　
步骤一：用流程图和四分法寻找关键业绩领域
步骤二：评价项目和标准设计　
步骤三：用管理控制图做相对比较　
案例一　职能部门工作质量评价表　
案例二　员工满意度考核办法　　

第七章 态度、能力的考核技巧
错误实践一：所有岗位的态度、能力指标都一样
错误实践二：态度、能力指标高度相关　
错误实践三：态度、能力指标区分度差　
步骤一：确定本岗位的胜任特征　
步骤二：态度和能力指标的取舍　
步骤三：编制行为锚定量表　　
案例一　管理层态度、能力指标库　
案例二　员工态度、能力指标库　　

第八章 经营班子考核指标设计
困境一：考核模式选择难　
困境二：业绩标准谈判难　
困境三：难以反映真实的经营状况　　
方法一：“双考核”模式　
方法二：二级目标设计　　
方法三：合理反映财务状况　　
案例　某电网公司经营班子指标设计过程　

第九章 营销类人员考核指标设计
困境一：单一的财务导向　
困境二：忽视未来　　
困境三：道德风险　　
方法一：销售人员“三定一包”法　
方法二：营销人员的双重任务模式
方法三：营销高压线设计

第十章 绩效指标评估信息系统
困境一：表格繁多　
困境二：沟通单一　
困境三：统计粗略　
方法一：友好的界面设计
方法二：完善的平台设计　
方法三：方便的统计工具
案例　绩效指标评估系统操作要求及功能介绍

第十一章 如何化外驱力为内驱力
困境一：对绩效管理中的角色认识不清　
困境二：热情难以激发
困境三：中国式沟通对绩效管理的影响　
方法一：目标塔工具
方法二：公众承诺　
方法三：社会助长
案例　绩效管理沟通制度

相似教材