——昂立区域市场2005市场策略出笼记

　　一、患病

　　快到年底了，明年市场该如何操作至今却仍然没有理出头绪，新产品推广不利、老产品持续下滑、渠道怨声载道、员工没有积极性……搞得胡经理满脑浆糊毫无头绪，感觉象陷入了一个泥潭，有着无穷的力气，却不知使向何方。想当初，初来之时，一心想让这全国最好的市场之一——宁波重新崛起的豪气早就丢到了呱啦国，怎么办？

　　先说主力产品昂立一号，怎么就广告、促销各种方法用尽了销量还是直线下滑呢？

　　再说昂立多邦，连续三年了，广告费用都用了一千多万，可销量今年还不到可怜的70万，为什么？

　　还有渠道，我都动用了不轻易使用的返点政策，可我们的铺货率却还是连年下滑，为什么？

　　胡经理觉得这些日子真是倒霉透顶了，怎么都想不通：

　　宁波市场一直是昂立公司的重点市场，也曾创造过1998、1999、2000连续三年销量超过1000万元的佳迹，在宁波昂立有着良好的市场基础；

　　再说昂立的品牌无论是知名度、还是美誉度在宁波市场都是名列前茅的；

　　况且，昂立公司的产品无论是质量稳定性、还是功能效用比在国内同类产品中都是首屈一指的；

　　并且，无论是经销商还是消费者都知道昂立公司是国内最著好的保健品公司之一；

　　可是，可是为什么还是没有销量呢？甚至还不如那些杂牌军呢，为什么呢？

　　二、求医

　　胡经理想着、想着很懊恼却苦无良策，忽然他想起他多年的朋友——伍成全，一个有着多年咨询工作经验并且对保健品行业有着深入研究的人，或许作为一个行业的专家他能给我提供一些意见，并且给我指明方向。

　　“伍先生，您是很清楚的，宁波保健品市场这些年的变化”。胡经理说道，“宁波地区保健品市场的发展我想可以分以下三个阶段：第一阶段：主要是1995年以前，消费者主要是将保健品当药品，并且从药店里购买，当时的保健品的零售终端主要是药店，其次是大型商场。第二阶段是1995年到1999年，一方面，本地连锁超市异军突起，从无到有到占据主导地位，并且在宁波地区形成条块割据的几大家本地连锁超市，百货商场逐步退出，医药终端沦为重要补充，另一方面，消费者市场形成以治疗市场和礼品市场为主导的市场形态，日常保健市场开始萌芽，市场开始细分；第三阶段从2000年到现在，在中心城区，国际大超市如家乐福、麦德龙、乐购、新一佳等纷纷进入，在县级市场，华联、联华加盟店与小型连锁店快速发展，全面开发。医药终端的作用进一步下降，保健专营店开始萌芽，另一方面，治疗市场开始淡化，礼品市场占据主导，日常保健市场快速发展，市场细分日益明显。”

　　“从大体的情况是可以这样划分的，”伍成全说道，“下面您能介绍一下贵公司在本地市场的发展情况吗？”

　　“好的，”胡总理说道，“我们公司是1996年下半年开始进入宁波地区的，产品为昂立一号，与当时中国最为强大的产品三株口服液功能完全一样，相互竞争，在1996年~1997年上半年处于缓步增长态势，1997下半年到1998年底处于高速增长时期，1999年春节达到最高点。1998年下半年公司开始导入昂立多邦胶囊和昂立西洋参胶囊， 但由于当时昂立一号处于高速增长，新导入的产品只是作为昂立一号的补充产品。一直到2001年昂立一号开始迅速下滑时，公司才开始对新产品的成长引起关注，因此加大了对昂立多邦的投入，但当年在高投入持续了三个月后，由于销售不理想，公司又重新将注意力集中到昂立一号上，导致了昂立多邦在宁波市场的第一轮失败；到02年同样又是将昂立多邦当作重点，重点投了三个月，无效，又放弃，03年也是如此，04年公司将宁波地区当作一个整顿维持区，并开始导入了昂立舒渴等新产品，但这些产品基本都处于放任自流的状态。”

　　“现在的问题是，经过这样几年的折腾，在宁波地区我公司的年销量已经从最高峰年销售额1450万元滑落到了250万元（2004年预计），而且我在今年各种办法都用尽了，仍然无法阻止全系列产品的下滑。我该怎么做才能摆脱困境呢？” 胡经理带着一丝疲倦充满疑惑的问道。

　　三、对症

　　“据我调查，贵公司目前在宁波市场的情况大致如下，”伍成全有条不紊的介绍道。

　　1. 销量年年下滑，并且下滑幅度较大；年销量从1999年1450万元下滑到250万元。

　　2. 投入产出比居高不下，连续四年投入产出比在1：0.9左右，一直亏本运营。

　　3. 终端铺货率持续下降，从最高峰时在当地的保健品终端铺货率达到100%，到现在在宁波地区只有在一线终端的铺货率才能达到100%，但是在二线终端铺货率仅有50%，三线终端铺货率不足20%，并且除一线终端以外的铺货到位的终端产品系列都不完整，并且在此情形下，无论业务人员如何努力都无法扭转铺货率持续下滑的颓势。

　　4. 经销商与零售商的积极性一年不如一年。经销商与零售商对公司的推广活动都不太愿意配合，好一点的爱理不理，差一点的甚至百般刁难，渠道阻力逐渐日益增大；

　　5. 员工工作积极性低下，无论采用什么样的激励方式或者更新员工，员工的工作积极性都不高，即使是新员工，高涨的工作情绪不会超过一个月。

　　“您说的一点都没错，确实正是如此，我将该如何才能摆脱这种状况呢？”胡总理急急忙忙的问道。

　　四、号脉

　　“您先不要着急，我们慢慢来分析。要找到药方必须要先搞清楚原因，为什么贵公司在宁波市场会形成这种局面？从辉煌走向衰落，到颓势难挽的境地呢？”伍成全问道。

　　“愿闻其详”胡经理恭敬的说道。

　　“要分析为什么，无非就是从两大方面来找原因——外部环境和内部条件。”说着，伍成全拿出一个表格（见分析工具1）。

　　从外部环境来看，又分为两大类，一为宏观环境，另一为行业环境。首先，近几年的宏观环境呈现出的特点如下：

　　第一，从政治法律环境来看，由于国家监管日趋严格，企业市场运作门槛提高。国家监管的日趋严格，要求保健品企业的市场操作手法越来越规范，打擦边球的做法越来越没有市场。如当年贵公司在宁波地区普遍采用的“小报、招牌”等招术现在就不能用了，这就使得市场的操作手法选择越来越少，市场的竞争进一步的加剧；

　　第二，从经济环境来看，国家经济的持续发展，使得保健品市场进一步被看好，也促使更多的竞争对手进入。

　　第三，从技术方面来看，原来市场主要是以口服液为主，现在市场主要是胶囊和片剂为主，而贵公司的主力产品昂立一号仍然是口服液，技术上已经落后于竞争对手了。

　　分析工具1

　　第四，从社会文化环境来看，一方面，人们的生活日益丰富，表现在媒体方面是媒体增多了，如网络媒体的迅猛发展、平面媒体的增多等使得广告的效率在一定程度上下降了；另一方面，近几年消费者对保健品行业的信任危机仍然没有消除，因此保健品市场的总体容量呈现出负增长或缓慢增长的态势，尽管去年受非典的影响，保健品市场容量有一定的回复，但前景仍不明朗。

　　其次，从行业环境来看呈现如下特点：

　　第一，从新进入者的情况看，由于保健品市场的进入门槛低，新进入者层出不穷，象润通、可邦等新产品的进入，对昂立一号、昂立多邦产生了致命的影响，抢占了大量的原昂立的客户；当然，基于同样的原因，展望以后的发展趋势，新的进入者仍然会有很多；

　　第二，从竞争对手的行为来看，大量的企业采用终端拦截战术，将广告费用用在终端促销上，买一送一等促销行为接连不断，促销升级、礼品升级，致使终端的竞争白热化；

　　第三，从渠道及终端的发展情况来看，一方面，渠道商越来越苛刻，通路的作用下降；渠道商特别是一些K/A渠道在近几年得到了快速的成长，与此同时，他们的要求也越来越挑剔，如家乐福（宁波店）曾经要求昂立公司支付全年销量14%的返点。另一方面，通路成本疯涨，投入成本上升。近几年随着各个厂家都将终端拦截当作一个法宝，导致通路成本大幅上升，在宁波地区尤为明显，如宁波的慈客隆超市，年促销人员进场管理费从1999年2万元飙升到73万元（2004年）；

　　所有的这些因素，导致投入的效率下降，企业的成本上升。

　　“您说非常正确，但这是整个行业都面临的问题，我们无法回避和改变，但为什么有的企业却获得了不错的效益，而我们却举步为艰呢？”胡经理不解的问道。

　　“您的问题问得非常的好，这就是接下来我们需要来探讨的贵公司这几年的策略问题——内部因素，外部环境的变化是大家共同面对的问题，关键在于面对如此环境我们的企业根据自身的情况采用了何种策略去应对，造就各个企业现在不同的结局。”伍齐全不慌不忙的回答道，“下面，我们就一起来找一找内部的原因。”

　　首先，看一下产品策略方面。产品线构成不合理：老的老、小的小。昂立一号已处于产品周期的衰退期中后期，但在目前的产品线结构中这却是唯一的主力产品，占昂立公司在该区域的销售额比例的70%左右；昂立多邦，连续多年的每年三个月左右的大规模投入，使得该产品从未成熟过，但现在已现疲态；其它的产品如昂立西洋参在昂立的产品线中是典型的补充产品，从战略层面来说，昂立公司不可能将此产品作为主力产品，昂立舒渴、昂立安糖片尽管也引进了宁波市场，但从未真正启动过市场；其它的新产品，还都没有在宁波地区真正销售过。由于这些原因，使得昂立公司的产品在宁波地区不能在消费者心目中占据主导地位，因此，产品缺乏竞争力。

　　其次，看看价格策略方面。价格策略极度不合理，经销商与零售商的利润率低下。具体来看，昂立一号经销商与零售商基本没利润，昂立一号的出厂价为97.33元/盒，而市场零售价为97.59~99元/盒；零售商与经销商是依靠从昂立公司拿一点微薄的返点来经营。昂立多邦经销商与零售商的利润率同样也是微乎其微；其它的产品如昂立西洋参、昂立舒渴等产品经销商与零售商的利润率与前两个产品相比要高很多，但与其它品牌的新产品相比则要低很多；因此，渠道商不能从销售昂立公司的产品中得到正常的利润，而仅能从你给的返点中得到一些微薄的补偿，他们当然没有兴趣并且不愿意主动推广昂立的产品，原因很简单，商人都是追求利润的，他花同样的精力在其它产品上能获取更多的利润。

　　再次，从分销策略来看，昂立公司在该地区从1999年下半年开始采取了收缩经销商策略：从选择分销到独家分销，但值得注意的是，这一措施的实施是在昂立公司的产品利润率本身越来越低的情况下，在渠道扁平化发展趋势下进行的，最终由于渠道层次的增加进一步恶化了渠道商经营昂立系列产品的利润率，致使渠道商抱怨增多和积极性下降，最终渠道形成阻力、终端铺货率下降与终端费用加速上升；更为糟糕的是，昂立公司与此同时提出了终端的“20/80”原则（20%的终端产生80%的销量）并要求所有的业务人员将主要的精力放在20%的重点终端上，然而在总体终端数量减少的背景下，强调20%的重点终端的作用必然会使得另外80%的终端进一步加速减少；而终端总体数量的减少必然又反过来促使20%的核心终端的数量减少，最终使得销量加速下滑，从而使昂立公司在宁波市场步入了“终端减少——销量下滑——终端减少”的恶性循环。

　　最后，看看促销策略方面。在广告宣传策略方面，从总体上来看，在1999至2001年期间为了完成销售任务，将主要的广告资源都集中使用在昂立一号上，但请注意，此时的昂立一号已经走过了成长期，将广告资源大量的使用在一个处在成熟期或衰退期的产品上，肯定不会有好的结果，最终，资源浪费了，却没有止住市场的下滑。在2002年和2003年，尽管昂立公司有了新的规定——将推广新产品的广告资源与老产品的广告资源分开，但当时的市场负责人为了完成销售任务，并没有对大量使用广告的新产品——昂立多邦倾注应有的精力，而是领导整个市场人员将主要的精力用在了销量占主导地位的昂立一号上，因此没能将新产品的广告投放与新产品的渠道推广等相关的营销因素进行有效整合，最终出现的是广告、销售促进、分销各自为战，直接导致这两年的新产品运作不成功。最直接的表现莫过于2002年昂立多邦在宁波地区报媒大量刊载广告的时候，终端却迟迟不能到货。

　　并且从昂立多邦的市场运作情况来看，由于昂立多邦是断断续续连续多年都在推广，同时推广产品的三大功能“抗疲劳、保脏肝、降血脂”，每次推广的重点都又不尽相同，导致现在在消费者的心目中昂立多邦功能定位模糊，很多的消费者不知道昂立多邦倒底是一个什么样的产品，还有一部分的消费者认为是抗疲劳、保脏肝、降血脂三种人群需要的交集而不是并集，最后使得昂立多邦不能有效的占据消费者的心智资源。

　　在销售促进策略方面，由于过多的采用同一种促销方式，最终不仅没有达到扩大销售的作用还在一定程度上影响了产品的销售。如昂立一号三年来每到中秋节、春节就是“买四送一”致使消费者已经形成习惯，买昂立一号产品本身就应该是买四送一的，不是买四送一的不买（尤其对于买来自己服用的人群，他们觉得买了没有送一瓶的就亏了），最终使得这些消费者在非节日市场由于不是“买四送一”，他们就流失了，而顾客一旦流失，在商品充分丰富的今天，很容易找到替代品，从而再也不回来了。况且从消费行为来看，这种销售促进的方式是否合理本身就值得怀疑，因为昂立一号本身由于是口服夜，一盒很重（500ML*4瓶/盒，约7斤；300ML*4瓶/盒，约4.5斤），节日市场的消费者购买主要是送礼，在礼品市场中，消费者对便携性的要求是相当高的，而昂立一号这种“买四送一”的促销方式大大增加了产品的重量，并未受到消费者的喜爱，因此这种销售促进方式的效率并不高。况且由于昂立公司在宁波市场的销售促进活动已经成了每年的习惯性的工作，内容类似，时间类似，消费者都很清楚什么时候昂立一号要“买四送一”了，什么时候没有，在这种情况下，这种促销方式本身就不能有效推动销售增长。

　　“您分析的非常有道理，确实这是这么回事。”胡经理点点头说道，“那么接下来，我该如何做呢？”

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