宜家全球的HR就曾说过，我不认为只有瑞典男人是世界上最聪明的人。也就是说，不是只有瑞典男性能成为宜家核心管理团队中的成员。宜家有意识地推广多样化这样的信条。
　　而谈到宜家在多样性方面的收获，那很难用三言两语说完。比如说，宜家是全球化程度很高的企业，在世界各地的宜家业务都比较均衡，除了亚洲处于快速发展时期之外，宜家在美国、加拿大和欧洲各国的业务都很均衡。而多样性能帮助宜家快速适应市场，获得竞争优势。
　　再比如说，团队的多样性也能带来很多好处。宜家中国的管理团队14名成员来自9个不同的国家和地区。大家的想法、思维方式、看问题的角度差别很大。刚开始的时候我可能很不理解另一位同事的观点，但通过他的分析和以他经验的佐证，我就发现他说的很有道理，也给我很多启发。
　　HR管理世界：宜家的HR在变革管理方面主要承担什么责任？
　　常扬：我认为，从本质上来说，HR需要建构“学习体系”，让员工有不断学习的方法和空间，使员工有适应变化的能力，从而自我管理变化。HR部门还需要明确，组织的学习能力可以有很多种实践方式。比如，宜家向员工公开职位空缺信息，促进员工思考和衡量自己的能力与需要学习的地方，于是开始管理自己的职业发展。
　　HR管理世界：那么宜家是否制定一些项目或者绩效考评的内容来衡量员工学习的情况？
　　常扬：这还是涉及到企业理念与信条的差异问题。宜家认为，学习与发展是员工自己的责任，而非公司的责任。员工想学习什么，想往哪些方面发展，他们自己应该非常明确和主动，而公司扮演的是提供支持的角色。宜家有许多学习材料，提供员工各种实现自我期许的机会。但宜家不是一个非常细节化的企业，这还是与文化相关。宜家的原则非常清晰，我们很明确自己的远景、目的和资源是什么、如何分享这些资源，每个人拥有哪些方面的主动性和积极性。宜家在明确这些原则的前提之下，不会过分监督或者检查员工细节方面的情况。
　　HR管理世界：但是随着企业发展迅速，对人才需求的加大，宜家是否有制定特殊的人才培养项目来培养一些高潜能人员？
　　常扬：这个问题也是宜家在问自己的问题。原来，宜家的发展相对比较稳定，从长期角度来说，宜家知道目前这种发展情况肯定能使企业中不断涌现出高潜能的能人志士，但随着发展速度加快，人才培养问题就成了宜家特别关心的问题。比如说，宜家培养一名店长的周期一般需要10到15年时间。但宜家中国预期到2010年发展出新的8家店，而且主要选择本地员工，这就要求我们加快人才培养的力度，在人才培养的方法上大胆尝试和创新。
　　比如说，店长来源方面，目前我们可以考虑从国外引进人才；也可以提拔在宜家工作4到5年的员工，但有比较高的风险；还可以通过特殊的人才培养项目来培养高潜能店长接班人。宜家在全球范围内有一个高潜能者培养项目，计划在5年左右时间里将高潜能者培养为店长，宜家欧洲公司也培养出过30岁以下的成功经理人。
　　总之，我们愿意不断尝试和创新培养人才的方法，但是同时，有志于发展的高潜能者的自我认知程度也应该很高。他们要知道，作为高潜能者所面临的压力是很大的，大家对他的期望也比较高，除了本职工作之外，他还需要承担新的任务，学习更多的东西。他还要经常出差，他在飞机上看的可能不是电视而是各种资料。他更需要客观地面对自己，非常清楚自己的强项和弱项在哪里，如何管理自我发展的过程。
　　HR管理世界：压力这么大，那么宜家是如何对员工进行压力管理，达到Work Life Balance？
　　常扬：在压力管理方面，宜家首先考虑的是提供员工一个弹性和舒适的物理工作环境。对宜家办公室的员工来说，他们可以自由分配自己的工作时间。而对于宜家门店的员工来说，我们不鼓励他们加班。因为宜家认为，员工的工作强度如果过大，身心疲惫，加上家庭的压力，那他的状态会很受影响，物理上的舒适可能比心理上的平衡更直接。
　　此外，每位员工的分工都很清晰，我们鼓励员工少浪费一些时间去做无关紧要的事情，提高工作效率。
　　第三，我们为员工提供良好而人性化的工作环境。比如这里的门店和办公楼都是宜家自己设计建造的，我们可以按照我们自己的风格装饰我们的工作环境，这里工作环境的色彩非常明快。我们还有一间很大而明亮的，精心设计的员工餐厅，员工可以免费享用所有饮料，每天用餐时间也没有特定。我们还有专门的员工休息室和吸烟室。另外，宜家的员工和经理之间非常平等，你可能乍一看根本分不清楚谁是经理，谁是员工。这些环境、关系方面的设计与营造，都是为了缓解员工的工作压力，增进员工关系。
　　HR管理世界：对家居行业而言，储运和采购人才直接关系到企业的经营状况，但目前在中国，具有国际化操作与运营能力的采购与储运人才储备并不充分。宜家是如何缓解这种矛盾的？
　　常扬：随着中国国际化的发展和宜家“世界工厂”角色的发展，宜家中国开始为全球许多地区提供产品。以采购为例，要为全球许多地方的宜家商场提供产品，宜家的采购人员需要熟悉质量控制、生产进度等各方面，还需要了解环保材料的应用，甚至包括合作厂商的劳资问题。比如说，如果宜家的合作厂商有非法雇用童工的现象，那么这也将影响到宜家的企业形象问题，所以采购人员需要关心和管理的方面很多。
　　再以储运人才来说，由于目前产品在中国生产制造的成本比较低，但储运成本很高，已经直接影响到宜家的成本控制了。因此，宜家的储运人才需要了解应该在全球哪些地方开设仓库、管理库存，随着宜家“世界工厂”业务的发展，对物流人才的需求和要求是很显著的，如果说宜家培养一名店长所需要的时间周期平均为10年，而培养一名物流经理所需要的时间可能更长。
　　目前对于宜家来说，单纯到市场上找寻这样的人才还是有难度的，所以我们更多采取的是内部培养的方式来缓解这种矛盾。
　　HR管理世界：您在不同行业担任过HR的要职，那么你认为不同行业的HR工作有何差异吗？
　　常扬：从HR的角色和职能角度来说，我认为差别不是很大，都是要提供优质的服务，将员工的想法与组织整合起来，HR需要对企业的业务做贡献，对员工的技能发展做贡献。
　　从具体的实践和操作角度来说，不同行业由于企业发展速度、程度、客户等方面的差异，HR的工作会有所不同。比如说，宜家的决策过程是比较本地化而非全球集约化的，因此宜家的HR可以参与更多规划和决策制定的过程。
　　对我而言，我的主要任务分为2方面。首先，我是管理团队的一员，我对宜家的业务发展、战略规划、远景制定与建设和日常操作工作都有责任。我需要分享我对中国业务情况的了解和意见。另一方面，作为HR，我需要对企业的Business Plan有贡献，比如未来10年之内宜家打算开设10家新店，这大约需要5千名员工，其中包括200名初级经理、300名中级经理、70到80名高级经理。那么，这些人力资源从哪里得到，如何未雨绸缪，这是我需要给出意见的地方。
　　我认为，HR要成为企业的商业伙伴，得到其他业务部门伙伴的认可，首先需要成为企业和其他业务部门的talking partner。HR在收集各种信息，对业务了解的基础上，再考虑其中与HR有关的问题，形成自己的观点和想法，与企业的高层和其他业务伙伴分享和交流，这样可能才能成为真正意义上的战略伙伴。
　　HR管理世界：您是如何描述自己的HR风格的？
　　常扬：我不认为我在用Do business的方式做HR。宜家有2条最根本的信念，一是Business Idea，二是HR Idea。从Business Idea角度来说，宜家旨在为客户提供品种繁多、美观耐用、负担得起、物有所值的产品和服务，这一点60年来都没有动摇过。而从HR Idea角度来说，宜家将人视为企业最宝贵的财富。宜家从来不认为人是“资产”，人就是人，很单纯的一个概念，人需要被尊重、信任，而非作为产品或者资本来对待。（赵怀青）

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