说起近期优秀的商业类书籍，一定不能漏掉星巴克创始人霍华德·舒尔茨的自传《一路向前》。2008年1月，随着经济危机的来袭，星巴克也正在经历一场始料未及而愈演愈烈的滑坡，舒尔茨临危受命，回到星巴克担任CEO并试图挽救星巴克的颓势。这本书介绍的正是这段时间。
　　上任不久，舒尔茨就采取了一项特别的措施：将每家门店都关闭半天的时间，让所有的员工重新学习把注意力集中在做好每一杯咖啡、每一杯拿铁、每一杯意大利特浓咖啡等各种饮品上。在此之前的几年内，星巴克一直在努力通过音乐、纪念品和食品提高收入，星巴克已经毫无疑问地偏离了制作每一杯完美的咖啡、创造最佳用户体验的立足点。霍华德·舒尔茨决定让星巴克回归本源。
　　他所采取的另一项惊人举措是将1万名门店经理请到新奥尔良参加一场动员大会。这是卡特里娜飓风来袭之后在新奥尔良召开的第一场大型会议。每一个门店经理都花费了至少5个小时的时间清扫城市的街道和公园以及粉刷房屋等等，舒尔茨想借此在星巴克内部传递一个信息：星巴克不仅是星巴克，更是社区的一部分。
　　以上两项举措都耗费了数千万美元的开销，大笔开销的背景则是随着经济危机加重和经济紧缩，2008年失业率的上升导致消费者们降低了到星巴克消费的频率，当时的星巴克已经开始亏损了。很显然，多数经理、股东和董事会成员都对舒尔茨斥巨资“务虚”的行为表示质疑。
　　但舒尔茨寻找的正是星巴克的灵魂。削减开支、提供更大的折扣，这些看上去似乎是应对萧条环境下亏损的最佳方法，舒尔茨却选择了另一条路。在节省所有可节省开支的同时，他对重新寻找星巴克的灵魂却从不吝啬。用军队中的术语来说，他决定“向前撤退”（flee forward）。
　　舒尔茨是这样解释他的决定的：“人的一生中总有一些时刻要鼓起勇气做出选择，尽管这些选择是违背理性、违背常识、违背我们所信任的人给出的忠告的。我们之所以义无反顾地做出选择，是因为尽管有各种各样的风险和理性的劝阻，我们依然相信自己脚下的道路是最正确、最好的。即使看不清这些措施将会何去何从，我们也决不能袖手旁观。”
　　这是对舒尔茨积极主动领导风格的有力阐述。他做出这样的选择，竟然只因为这是正确的事。谢天谢地，舒尔茨的举措将公司重新带回了以往的荣耀之路，那么，舒尔茨以前的CEO到底犯了什么错误呢？
　　有时候，获取微小收益的代价会是毁灭性的灾难。
　　公司往往会通过小幅度降低服务水平和原料质量来提升利润，比如降低配送速度意味着员工方面的开支会减少；有时候公司还可以为各种零散物品额外收费。这些措施所追求的关键绩效指标（KPI）是每家门店、每平方米店面和每天的利润。（霍华德·舒尔茨也要求他的CFO不得继续汇报每家门店的销售额和利润。）日积月累，这些公司迟早会到达一个心脏病发作的临界点：公司的价值定位瞬间崩塌，大批客户流失，利润急剧下滑，于是公司采取措施减少支出，其结果则是所剩无几的顾客也全都离开了，公司病入膏肓，无力回天。
　　微小而连续的收益和毁灭性的大灾难之间的权衡一直以来都贯穿着人类的生活。人们为了节省时间每天都不去锻炼身体，最后却会因为心脏病发作一命呜呼。利润最大化与公司生存几率的最大化是相互冲突的。在我看来，商学院花费大把时间向公司和经理们教授了大批管理业务的工具，却独独没有对这一事实足够关注。
　　你可以对每一项决定都谨慎地分析利弊，但这样的风险是有可能会忽略所有这些谨慎决定的累积效应。这有点像是吸烟。多吸一根烟不会让人身亡，当一个吸烟的人在晚宴过后手持美酒时，吸烟是难以抵抗的诱惑。吸一根烟的成本或者说健康风险是极低的，所以，理性的判断是这根烟可以吸。而显然每一根烟都可以这样判断，于是这位吸烟者不断地做出谨慎的分析，从未戒烟，最后早早地去世了。
　　不假思索地一味追求额外利润的公司正像是吸烟者或者其他瘾君子，利润和利润的增长正是公司的毒品。即使某个经理看到了灾难的到来，他们作为个体也无法阻止。这时候，就需要一个强有力的决策——CEO的领导者决策——让公司不再痴迷于错误的KPI，即使这一决策在短期内看是不理性的。作为星巴克的创始人和大股东，霍华德·舒尔茨有能力也有远见去看到利润递增之外的东西，那就是回到最简单的一杯咖啡，以及伴随这杯咖啡的用户体验。

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