2000年，联合利华的管理层对越来越多的品牌深感头疼。因此宣布了一个为期五年的“增长之路”(Path to Growth)计划，来清理公司的1200多个品牌。在随后的三年中，联合利华出售了100多个业务单元。今天，联合利华拥有12个品牌，它们共带来了12.7亿美元的销售额。标准化和产品的优化组合提高了公司的边际利润，使之达到了15％，而1999年则只有11.2%。但到了2003年，这个计划遭遇了困难。一线产品的增长率由5.4％降低到4％以下。诸如低卡路里食品等新产品的销售减缩，联合利华好像被竞争对手超过一大截。
品牌健身行动出现困难的原因在于：在削减品牌的时候，联合利华没有考虑不同区域消费者品味的不同，而且也没有考虑到只有剩下的品牌能给联合利华带来更高的销售额时才能弥补削减品牌的损失。大众消费品公司在进行品牌瘦身的时候，可以遵循一下三个基本的概念，以避免犯同样的错误。
发掘自身的竞争优势。第一步要回答这样的问题：我们在哪方面比别人做的好？然后围绕着公司的独特优势来建立品牌组合。比如：Frito-Lay公司基于先进的数据库技术，建立了一个独特的直销货物发送系统，可以保证多种多样的货物实时送到零售商店中。Wrigley品牌的口香糖总是放在距离零售店收款台最近的位置。这要归功于这家公司的销售运营和产品运输系统比竞争对手要成熟的多。
追求战略的连贯性。要回答的第二个问题是：在什么品牌、领域或者细分市场，我们有可能达到领导者的地位？这会让公司的管理者专注于公司具有优势的领域，如：强势的商标、定位恰当的产品组合和能将优势扩展到其他领域的机会。
增加经济上的价值。第三个问题是：剩下品牌的增长能弥补因削减品牌而减少的销售额吗？不管一个品牌是多么弱势，也不管它们是不是战略性品牌，它们多多少少都会给公司带来一定的收入。这些品牌消除后的损失，必须通过降低费用或者增加剩余品牌的销售额来弥补。当然，如果公司能将瘦身的品牌卖一个好价钱，剩余的品牌的压力不会很大。反之，如果瘦身的品牌卖的价钱不好，则需要削减更多的费用和现有品牌更多的销售额来弥补。

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