2、市场改变，跟随改变

跟随型企业分为两种，一种是被动型跟随企业，一种是主动型跟随企业。市场中大多数企业都属于前一种——跟随市场的变化而进行适应性调整，此类企业多为市场中的追随者，他们的眼光只能看到身边的企业与行业的领导者，基本是紧跟市场领导者的脚步，无论是技术层面、营销层面，还是战略层面，均采取模仿跟随的策略，这样虽然没有被市场所抛下，但是随波逐流也难以在市场中取得骄人的成绩。市场的领导者开创出一片市场，获得了最丰厚的市场回报，接下来追随者大量涌入，来分食已经稀释的市场利润，自然僧多粥少。

做一个跟随改变的企业很容易也很辛苦，说其容易，是因为不需要太高远的战略眼光，门槛很低，大家都可以轻松采用这样的策略，而说其困难，则正是因为门槛太低，竞争过于激烈而生存艰难。这样的经营模式属于相对低层次的，他们追赶趋势是被动性变革，而非初于战略的考量，这样的企业根本就没有自己清晰的战略，或者说跟在成功企业的后面就是他们的战略。

笔者曾经就职的一家二线家具企业就是采用这种策略——产品设计上“扒”一线品牌或国外品牌外观。没有自己的设计研发部门，导致的结果就是，虽然省去了研发费用，但因为大部分企业都采取同样的方法，导致严重的同质化，最终拼的是价格，而一线品牌则在他们模仿与打价格战的时候不断开发新品，去赚最丰厚的利润。这家企业不仅产品上模仿，在管理与营销上也是效仿同业，这种跟随策略使该企业经营了近十年却一直停留在年销售几百万的规模。

还有一类跟随型的企业属于主动跟随型，这样的企业虽然没有高瞻远瞩的战略视野，但是也从未被时代与市场所甩下，这样的企业之所以能够生存的很好是因为他们不是跟随行业的领导者前行，而是跟随市场前行，跟随消费者前行，跟随时代前行。由于他们此种跟随策略明显强过跟随在他们身后的被动型跟随企业，所以这类企业虽然没有突破性发展，但是却也都经营稳健，很多都是行业的领军企业。典型的代表就是同仁堂药业。

“同仁堂”于1699年创建，历经三百多年的风风雨雨，最终由一个小作坊式的药房发展成为一家资产过30亿的本土药业龙头。同仁堂当初因为药品品种齐全，货真价实，童叟无欺而立足，其后二百多年间也一直维持着极高的声誉与业绩，但是，进入20世纪，传统中医中药相较科学程度不断发展的西医西药还是具有相当的局限性。尤其我国改革开放后，西医西药对我国中药市场产生了巨大冲击，面对压力，同仁堂没有固守昨天的辉煌，也没有武断的否定西方医学。而是汲取西方医学的精华融入到自身，创造出了众多世界独一无二的优秀产品。一位外国朋友到北京来玩，她告诉我，他们来中国旅游其中一个内容就是到同仁堂买一些中药，自己使用或送给亲友。同仁堂不仅在产品上不断变革创新，在营销手段与管理方式上都与时俱进，近期又进行渠道变革与营销创新，与时代共同发展，由此成就了同仁堂不论客观环境如何更替变迁，在漫长的三百年间一直保持中国中药第一品牌的金字招牌。

3、预见市场未来的变化，提前改变

这类企业有着敏锐的洞察力与成熟的战略思想，他们懂得从市场即将发生的改变中发现并把握商机，他们不见得是市场的领导者，企业规模也不一定很大，但是他们却可以在几乎没有竞争压力的情况下在市场中成长、获利。

中山聚龙金属首饰有限公司是一家生产指甲钳的企业，主导品牌为“非常小器”，像它的名字一样，他们的产品是很小的器具，但是他们却把这个很小的器具做出了非常的成绩。当初我国的指甲钳市场很小，也很杂乱，产品品质普遍偏低。非常小器老板梁伯强看准了未来将是优胜劣汰、精品生存、品牌为王的市场格局。于是其奔走全球146个国家进行考察。归国后确定了不求做大，但求做强，走精品路线，创自主品牌的道路。这在十多年前，多数以代工为生的中小企业中，这种想法是超前的，但是，同时也具有相当的风险，因为代工有收入保障，自主品牌则没有，前期还要投入大量的设备与研发经费。但是，今天看来，“非常小器”的预见是正确的，当年为其他品牌做代工的企业多数都已灰飞烟灭，而非常小器则越做越强。在今天这个企业强不一定要大，品牌就是印钞机的市场环境下，足见其当年的远见卓识。非常小器推出了“盛雅伦”与“非常小器”两个品牌，产品出口到国外多个国家，位列全球前三甲，亚洲第一。并成为我国指甲钳行业标准的起草者。虽然企业规模并不大，却是名副其实的隐形冠军。由此可见，战略的视野并非只有航母级的企业才适用，只要看的远，看得准，再小的企业组织也能获得无人匹敌的相对优势。

始创与1906年的香港老牌企业利丰商贸集团也不是一家很大规模的企业，但他们同样是走在市场前面的智者。利丰商贸在一个世纪前就开始进行商贸业务，进入新时代后也面临着经营模式转变的问题，但有所不同的是，他们不是与时俱进，而是先人一步。他们在多年前就率先利用了网络的强大力量，整合了全球各地质优价廉的原材料采购基地及最廉价的劳动力所在国的企业。生产制造与采购网络从中国、印度拓展到加勒比海、地中海等地，全球合作商超过一千家，后又介入物流领域。利丰可以根据客户的订单需求来组合设计生产内容。比如，一个客户需要价格优先的产品，那么利丰就会以保证质量的前提下选择价格最低廉的制造组合：寻找离客户较近，最便宜原材料供应商，劳动力便宜的生产商，采用海路运输等，以减少物流成本。如果客户要求的是品质优先，那么利丰就在全球寻找最好的原材料与最好的生产企业合作。总之，利丰总是能通过全球的网络为客户提供量身定做的解决方案。而网络即时化的模式还大大地降低了库存成本，由此极大地提高了企业的市场竞争力。此时的利丰扮演的是一个网络整合者的角色，他把世界各地的一颗颗珍珠根据客户的需要进行不同的组合，串成最完美的珍珠项链。可以说利丰什么都没有，但是却又什么都拥有。

在今天看来利丰的经营模式已经开始被普遍接受与模仿，但是，今天的利丰又在向更新的领域探索，去预见明天。

4、改变市场未来

这类企业不仅要有高瞻远瞩的战略视野，更要有很强的实力与精妙的营销手段来支持。先说说采用此种经营战略的企业成功后的回报：可以获得市场开拓初期无人竞争的丰厚利润，并且可能一直成为这一市场的霸主，甚至是垄断者。

以我国一家卓越的微波炉生产企业——格兰仕为例，其没有尖端的技术，在没有明显差异化的产品与市场中，格兰仕就在生产成本上发力，不断改变未来市场的格局与游戏规则——其微波炉产能为160万台时，把出厂价格定在80万台微波炉的成本价，产能330万台时把出厂价定到160台的成本价，当产能到1600万台的时候，出厂价格就定在了800万台的成本价。这种改变市场的方式意味着绝大部分微波炉生产企业将被淘汰，也让很多打算进入这个行业的潜在对手望而却步。格兰仕因此掌握了市场的绝对控制权与话语权，它的动向也决定了微波炉市场未来的走向。

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