【金文元】正确运用考核激励手段，是加油站劳动效率能否有效的提高的关键因素之一，它能够很好地调动员工工作的积极性，减少加油站经理用工数量“预算松弛”等不利行为，降低用工成本。
加油站员工的激励制度现状与选择

加油站主要工作岗位分为加油站经理、非加油员（记账员、开票员等）、加油员，加油站经理和其他非加油员属于加油站的管理人员（也有兼加油工作的）。从中国石化所属加油站员工主要实行的是联量计酬的薪酬办法。

（一）加油站经理。加油站经理的薪酬制度，主要分2种模式：1.薪酬收入=基薪+单位零售量工资×零售量+安全管理奖，主要为加油站零售量目标的完成、安全管理等考核目标的完成来计算绩效考核工资，“基薪+单位零售量工资×零售量”部分在整个薪酬收入所占比重一般大于95%；2.薪酬收入=倒班加油员工月平均工资×系数+安全管理奖，系数一般在1.8-2.5之间。“倒班加油员工月平均资×系数”部分在整个薪酬收入所占比重一般大于95%。
（二）非加油员（不含站经理）。薪酬收入=加油站员工平均入×系数，系数一般为1-1.8左右，记账员主要从事加油站会计工作，薪酬水平一般是加油站经理的一定倍数（一般为站长0.8倍左右），本文不做重点讨论。
以上两种岗位属于一般管理人员的工资的支付。管理人员的工资问题不仅影响到管理人员本身的工作效率，而且还影响到非管理人员的看法以及企业的稳定。一般管理人员的工资支付就是如何实现公平。企业最常用的办法提高一般管理人员的基本工资，使之超过班组中赚得最多的下属；另一项保证公平差距的方法是付给一般管理人员加班工资和设有浮动工资。对于中下层管理人员和主管人员，在固定薪金之外，在支付奖金的具体形式有：一是随下属的基薪收入而定；二是根据销（产）量的增加来支付；三是根据生产成本费用总额决定奖金；四是根据废品率、生产效率、安全等多种因素决定奖金。
（三）加油员。实行联量计酬考核制度，主要分3种模式：1．薪酬收入=基薪+单位零售量工资×零售量+超量奖励，基薪一般占收入水平20%左右，并且考虑当地最低工资水平等因素确定；单位零售量工资，即要考虑加油人员工作量，也要考虑获得加油机会难易程度。所以，单位零售量工资主要按照加油站年零售量和零售人员总人工成本综合计算确定；绩效奖励主要为鼓励个人年加油量超过目标给予的年终奖励；2．薪酬收入=单位零售量工资×零售量，单位零售量工资，即要考虑加油人员工作量，也要考虑获得加油机会难易程度。因此，单位零售量工资主要按照加油站年零售量和零售人员总人工成本综合计算确定。
以上两种方式中，零售量计算有两种方式，一是按照每个加油员工提枪加油记录计算；二是按照加油工所在倒班班组加油量平均加油数计算。
加油员岗位主要属于计件工资制。它是按照工人销售产品的数量（或作业量）和预先规定的计件单价来计算劳动报酬的一种工资形式。由于销量（产量）与工资直接相连，所以，能够促进工人经常改进工作方法，提高劳动生产率。由于实行计件工资，容易出现忽视质量而片面追求数量、技术改进后提高劳动定额困难等弊端，实行计件工资制时必须注意适用范围和条件：计件单位的产品（或作业）数量能够单独准确地计量；是按照合格产品计量，并且产品质量容易检查；能够准确制定先进合理的劳动定额；生产任务饱满，原材料和动力供应正常；工人的工作性质主要是增加产品数量。计件工资制由工作物等级、劳动定额和计件单价三个要素所组成。三者之间有互相联系、互相制约的关系，又有各自独特的作用。计件工资的具体形式包括直接无限计件工资制、直接有限计件工资制、累进计件工资制、超额计件工资制、包工工资制、提成工资制、间接计件工资制、综合计件工资制，使用哪种形式要看随产量的增加能否实现单位直接人工成本和单位总成本的下降。

加油站激励制度存在的问题

加油站激励制度存在的问题，主要包括对加油站经理和加油工在薪酬制度激励不利等，具体如下：
（一）加油工激励制度存在的问题。1．零售量考核。部分单位零售量计算只根据加油工实际加油量来计算工资，采用这种办法考核加油工的薪酬会使加油工只专注于加油，而其他工作比如清洁卫生等工作一概不关心或不干，这样因搞清洁卫生等非加油工作的人赚钱就可能会影响收入，造成分配不公平；2．基薪。部分单位没有基薪，只实行“联量计酬”，如果员工当月部分时间请假等因素，个人零售量太低，很有可能存在低于当地社会平均工资水平而违法；另外，加油站的工作特点，是等待顾客上门，与在生产线上工作的工人所从事的计件工作不同，在生产线上工作的工人的工作多少主要取决于个人工作效率的高低，而在加油站，即使自己想工作，如果没有车辆经过也不能完成。如果相比较而言，不设基薪势必增加加油工的危机感，目前，在加油工流失率已超过20%以上，若想进一步降低员工的流失，适当增加基薪单元，必然对降低员工流失率有所缓解；3．超量奖励。只有少数单位在加油工的薪酬中设计了超过目标销售量年终给予奖励的激励制度，从这个制度的设计上也是鼓励加油工个人单位时间提高劳动定额而减少劳动定员的正向激励手段。
（二）加油站经理激励制度存在的问题。1．部分加油站经理的薪酬未与劳动效率挂钩。部分加油站经理的薪酬主要只与零售量挂钩，即零售量越大则薪酬越高，这样的考核制度势必对加油站经理有一种多用人来提高服务水平及降低人均劳动强度的激励倒向，因此，这是不利于劳动效率的提高的，加油站经理容易产生用工数量“预算松弛”的行为；2．部分加油站经理的薪酬为加油站加油工平均薪酬的一定倍数，加油工的薪酬是主要联量计算的，这种薪酬激励机制实际是与劳动效率挂钩的，但是这种薪酬制度会造成加油站经理尽量提高劳动效率，不惜丢失市场占有率和延长加油工的劳动时间和加大劳动强度来实现，以及忽视安全等方面的管理来实现的，因此，这种考核制度也有一定的局限性。

实现激励与劳动效率挂钩办法

为了进一步提高劳动效率及降低人工数量和成本，应建立与劳动效率挂钩的激励制度，在制度实现有利于提高劳动效率为导向的激励机制。
（一）加油工激励制度的改进办法。1．加油工的激励制度在现有办法上，进一步鼓励多劳多得，超额有奖的办法。对于加油超过一定目标的加油员年终给予奖励，这样就体现了对于超额完成加油任务的员工，超额量的吨油收入更高，这样在薪酬机制的导向上有利于提高劳动效率；2．根据组织行为的经验可知，4个人左右为班组的职工范围很小，有利于互相监督，不容易产生“搭便车”的偷懒行为。为了克服加油工只追求效率，只加油而不从事清洁等工作的行为，在零售量的计算上采用班组人员加油量平均计算的办法，这样有利于班组员工相互合作团队作用。
（二）加油站经理激励制度的改进办法。1．加油站经理的考核制度未与劳动效率挂钩的，建议在年终绩效考核时，增加对人均劳动效率的考核，并结合劳动定员标准，制定人均零售量的目标，完成效率目标的适当给予一定奖励；2．对于已按加油工平均薪酬一定倍数制定薪酬标准的加油站经理，一定要科学合理地制定全年销售量目标，并严格考核，使其在安全等各项管理上达到管理要求，克服因片面追求平均效率而忽视管理和市场占有率的问题。

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