如果有这样一家公司，你是否会向往：
 你的工资由你自己确定；你想什么时候上班就什么时候去；
 即使你是普通员工，也可以参加董事会会议；
 如果你有好主意，你自己就可以在公司内成立一个小组付诸于实施；
 你无需整天面对板着脸训人的上司和老板，因为这里几乎没有等级差别……
 这些看来是乌托邦的理想，但却正被一些人实践。巴西Semco公司和美国戈尔公司就是这样的典范。
 对于信奉“X理论”和“胡萝卜加大棒”模式的管理者来说，你可以找出1000条理由来质疑这种模式不会成功，除非是福利院，否则也不会盈利，但摆在大家面前的现实是：
 在过去14年中，Semco公司实现了年均27.5%的增长。在近23年中，巴西的经济从快速增长陷入了深重的经济衰退。银行纷纷倒闭，无数公司破产，但是Semco公司却活了下来。如果你在20年前投资Semco公司10万美元，今天就会获得540万美元的丰厚回报。
 而在北美的戈尔公司更胜一筹，截至2006年，它已经连续36年实现盈利，连续9年荣登美国《财富》杂志“最受欢迎的雇主”榜。2005年，它在全球销售超过1000种产品，包括从心脏移植手术的透析膜到战斗机的微波导弹感应器，从常人用的牙线到流行歌手的吉他琴弦等，营业额达到18.4亿美元?004年，在否定诸如IBM、Google、3M、GE等公司后，美国《Fastcompany》杂志将其树立为美国商业的创新标杆。
 从数十年的成功经历来看，我们显然不能草率地认为这只是个例，或者昙花一现。当我们深入研究这两个案例时，我们还会发现他们虽分属南北美洲，但却如同一物质的化学成分一般，有着共同的元素。如果再聚焦其中一个案例，我们也能找出即使是乌托邦实践，也有其诞生的必然逻辑。
 民主同位素
 理解一种物质，首先要化验它的化学成分，看是由什么样的元素组成的。理解一个组织，首先也得解剖它是由哪几部分构成，并如何管理、运行的。Semco公司和戈尔公司在各自的国度都被视为异类，但两种异类放在一起，却有着惊人的相似。我们暂且叫它“民主同位素”。
 摆脱对管理权威的迷恋
 里卡多•塞姆勒是Semco的CEO，但他不愿意承认，他只说自己是公司的主要股东。他憎恶头衔，无论是对自己还是对公司其他管理人员，他认为管理的关键是摆脱管理者。
 与其他公司CEO们乐于发号施令、担当舵手不同的是，他给自己的定位是把水搅浑，甚至在船上戳几个洞，让他的船员们来想办法解决。他几乎不在公司总部，他没有固定的工作时间，也没有固定的办公室。
 他的这种管理使公司奇迹般度过了一次危机。
 在2005年2月的一个晚上，当他以每小时85英里的速度行驶在巴西的一条高速公路上时遭遇车祸。他在车窗粉碎、车身塌陷20英寸的情况下死里逃生。但更另令人称奇的是，在他躺在重病监护室并接受多次脖子和脸部手术的几个月里，他位于巴西圣保罗市的Semco公司的运营却没有受到丝毫影响。他的公司完成了经营目标，履行了合同，公司的经营就像平常一样平稳运行。
 与塞姆勒一样，戈尔公司创始者Wilbert的目标是建立没有权威和等级的组织。在这里人们都以“合作者”相待，没有老板，没有上、下级概念，没有多余的头衔。
 Kelly是戈尔公司的第四任CEO，但她并没有觉得自己是公司的核心人物。她认为：“我依然是一位合作者，只不过碰巧兼任CEO，和其他人一样，我也坐经济舱。一定要说有什么不同的话，那大概是我会飞得更经常一些。”上海公司的员工Barbara很能理解Kelly的意思，他说：“在中国，我们没有CEO，只有不同业务小组领导人。”
 扁平的格子
 在摆脱管理者的情况下，企业是如何组织的呢？
 Semco公司于20世纪80年代中期，就建立了一种格子式的组织结构。员工被分成6～10个人一组，由各个工作组自己制定生产目标，员工自然分工，负责生产的方方面面。
 确定这样的人数规模并放权，是因为塞姆勒认为规模正在影响组织的运作途径，让员工在小范围内的团队中工作是非常重要的。任何一个组织，甚至是一个非常大的组织都可以细分到10～12个人组成的小部门，并移交权力到那一层次。超过12个人，就很难有效沟通，并且保持每周见面交流。比如：运动队、教堂、家庭，都是如此。
 而在戈尔公司，他们同样基于这样一种“扁平格子”的设计，破除了阶梯式的架构，并对小组规模进行严格控制。他们在组织项目小组时，遵循“两份比萨”的原则——如果两份比萨的工作餐还填不够小组成员的胃的话，这个项目小组就可能太大了。
 他们认为这种规模和结构是员工动力的来源和项目成功的组织保障。在戈尔，每位同事之间相互熟悉，密切沟通。如果是因为你的原因，一个项目“沉入海底”，即使与你合作的人都表示理解，你依然摆脱不了沮丧，你会觉得是你拖累了大伙儿。所以，虽然你无需向“老板”负责，但你的工作动力却来自“不想让同事失望”。
 另外，戈尔公司还刻意将每个工作地点的人数控制在150人左右。这是从欧洲古老的一个部落历史中学习到的，150人的集体可以保证每位同事都能认识其他的人，能够有当面沟通的机会。
 投票选举与自然领导力
 按传统的组织架构，决策往往是公司领导层的职责，员工只需执行。但当这两家公司摆脱了管理者的指挥，那些“扁平的格子”是如何决策与管理的呢？
 在Semco公司中，有着一些独特的原则和规划：
 ●下级聘用并评估他们的上级，员工投票选举他们的领导。CEO的位子不断更换，4个人定期调换角色。员工还投票决定是否进入新的业务领域或是从旧的业务领域中退出。这时，塞姆勒的投票只是公司3000张投票中的一张。
 ●员工可以自愿参加公司所有的会议。公司董事会8个董事席位中的2个，本着“谁先到会谁先得”的原则，向所有员工虚位以待，对公司决策提出建议并有重大效益者，还能得到重奖。
 ●工厂的3000名员工自行制定自己的工时和薪水等级。午饭后，工人们可以在地上挂起吊床午睡。如果员工在星期六的下午在工厂上班，那么公司会鼓励他们在星期一的上午到海边放松。
 ●工厂里不会有工头大吼着向员工发布命令。每一天，车工可以完全根据工作需要决定自己去运行磨床还是去驾驶叉车。工人们都清楚组织的目标，他们会利用常识来决定自己应该做什么工作以实现这一目标，没有人会看着他们工作。
 ●没有员工着装规范，没有工作职责描述，甚至没有人审批费用账目。
 ●没有接待员、秘书或者私人助理。全部雇员，包括塞姆勒本人都自己接待客人、草拟文件、发送信件。公司没有私人办公室，员工自己确定工作时间，并且办公室的布置也由员工自己决定。
 ●员工可以按照自己的意愿选择培训，而不是只能被迫接受老板或HR的指定。
 ●Semco公司的“空间迷惑”计划，允许年轻的员工用一年的时间熟悉公司各部门的工作，以便找到自己喜欢的工作。
 ●公司采取集体工作面试的方式，即，同职位的竞争候选人可以相互见面，并且面试是由员工的交叉部门主持进行。
 在戈尔公司，他们强调的是“自然领导力”，即每位领头人是在组织、酝酿、执行创新产品过程中自然产生的。在这个“微型的民主国度”，没有世袭或任命，需要的是领头人必须能够用自己的专长、经验、工作声望去吸引追随者。
 而某个员工从来不固定地属于哪个组织。每一个人都可以根据自己对产品与市场的看法，召集项目小组。即使从生产的角度将整个企业划分为四个产品领域：电子和导线产品、医疗产品、工业产品和布料产品，但所有的员工仍可以在各个产品领域自由流动。整个组织犹如由活动的积木搭建而成，可以不断变化。
 一旦你成功地推销了你的想法，并获得“直达问题本质”的评价，你就会拥有追随者。Elixir吉他弦的开发过程就是如此，如今它占有美国35%的吉他琴弦市场份额：
 Myers喜欢骑车登山，他试图找到更好的方法控制车子的闸线。在寻找替换材料过程中，他曾经用一根旧吉他弦做试验。这启发了他，也许吉他弦也可以用得上类似的材料处理工艺。
 他想起了Chuck Hebestreit，这哥们是吉他爱好者。在另一个工作作坊的John
Spencer听说了这个想法，他刚刚完成Glide牙线的项目，凭直觉认定这是一个能够革命化吉他弦市场的好项目，于是他说服了其他6位同事参加攻关。他们从自己主攻的项目活动中挤出时间，反复试验不同的处理方法。待到这个非正式小组请求公司正式批准吉他弦项目小组时，产品已经到了可以推向市场的时候了。
 评议问责制
 员工可以根据自己的工作量和工作时间自行确定工资。那么是否会有人合伙起来损公肥私，自己抬高工资呢？这几乎是所有对民主公司心存质疑的关键。
 Semco公司给予员工个人自由，也要求员工对公司的经济效益负责。
 首先他们规定各组总收入的1/4为员工工资，各组的决策和利润分配由一个员工民主选举产生的分配委员会负责规划、实施和分配利润。这样一来，每个组都希望自己能够以最低的成本赚取最大的利润，也更希望有真正能力的人加入。有时委员会也会自行决定以住房贷款形式向优秀工人发放奖金。但由于利润分配过程民主、公正，大大减少了员工的抱怨。
 其次，全部薪水张榜公布，给自己定薪过高的人一定会得罪同事。如果有人自定的工资的确高了，公司会要求他提高生产率，如果确实不能胜任，公司会与员工协商，适当降低工资档次或转换工作岗位。如果真有人坚持要高工资进而损害到其他工友的利益，员工委员会将在6个月1次的评议中给予这个人暂停工作6个月的处罚。
 另外，公司对每一个员工的工作实行问责制，制定了最低标准，如果谁连最低标准也达不到，将被停止工作或辞退。公司也对部门经理以上级别的干部实行公开评议和打分，不满75分的经理将被撤换，连塞姆勒本人都不能例外。
 在戈尔公司，员工的年薪分两部分：80%～90%为职工工资，10%～20%为股份工资。与Semco类似的是，工资也由一个委员会打分决定。委员会根据这位同事过去、现在和未来的可能表现评估工资水平。
 强权者的放权变革
 民主公司被视为乌托邦实验，但他们的实践并非如乌托邦一样理想顺利。我们试着聚集其中的一个样本——Semco公司，会发现它也经历了从独裁到民主管理的艰难转变过程。而促使它转变的动机也正是很多企业家们目前所苦闷的，它转变的路径同样值得借鉴。
 厌恶精疲力竭的强权
 Semco公司的早期形态和当今大多数公司一样，属于强者领导型的公司。而现在倡导民主管理的塞姆勒曾经也是铁腕施政的代表。
 当塞姆勒于1980年从父亲手中接管Semco公司时，公司正饱受造船业不景气的影响，收入大幅减少。而他提出的多元化发展的想法也没有获得重视，公司的管理层拒绝开拓新的业务。为了推行自己的决策，塞姆勒在一天下午解雇了60%的高层管理人员。那些离开的管理人员带走了许多公司的专业技术，恐慌的客户要求塞姆勒将这些人召回来，但是他顶住了压力。
 开始时，塞姆勒关心的问题只是如何使陷入停滞的公司实现增长，重新盈利，而与民主管理毫不相关。他雇佣了不少作风强硬的经理，发动了一系列的战略性收购，目的是使公司减少对造船业的过度依赖。
 后来，Semco公司确实实现了快速的增长。但是将工作重点放在提升生产力和雄心勃勃的业绩增长目标的做法却困扰着公司的发展。它不但使公司的员工关系持续恶化，而且使塞姆勒的身体状况到了崩溃的边缘，被搞得精疲力竭。
 Semco公司当时的组织看起来非常高效，而且员工纪律优良。但是，他们的表现还是不能达到塞姆勒期望的程度，或是他们并不喜欢自己的工作。塞姆勒忍不住思索：如何才能不必花费精力监督员工什么时间上班，如何才能做到去掉那些繁文缛节的规定，怎么样才能去除那些人为的琐事？如果以一种更简单、更自然的方式经营公司，公司会变成什么样？
 在寻找答案的过程中，塞姆勒遇到了一位宣扬自治管理和自我定向学习模式的人——席尔瓦•博基凯恩。后者正好来公司应聘人力资源总监，他相信：工作愉快的员工将带来更高的生产力。参与重要决策的员工自然而然地会比只被动接受别人命令的人更有干劲，能够做出更好的决定。工作应该是一种快乐，而不是一种义务。
 在博基凯恩的引导下，塞姆勒找到了在不牺牲公司增长和利润的前提下，如何实现更人性化管理的方法。
 放权小步走
 在克服了一夜之间完成Semco公司改造的冲动以后，塞姆勒和博基凯恩两个人从小事做起。
 他们注意到公司的自助餐厅曾经遭到过员工们无数的抱怨，于是他们就决定向员工寻求改进的方法，最终决定将餐厅交给一组员工，由他们自己来管理餐厅。从此以后，抱怨声再也没有了。以此为契机，让员工自行决定工作服的颜色和工厂墙面的颜色就变成很容易的事情了。
 下一步是处理工时问题。对于拥有150万人口的圣保罗市来说，交通堵塞于上班族简直是家常便饭，有些富人甚至乘坐直升机上下班。Semco工厂的上班时间从早上八点至下午五点，工人们用在上下班的时间既漫长，又充满了不确定性。解决这个问题的方法对于塞姆勒来说很简单：让员工设定他们自己的上班时间，这样他们就可以不用在每天的交通高峰期上下班了。
 但管理层中有人怀疑实行灵活工作时间的方法会使组装线陷入瘫痪，结果却并没有发生。塞姆勒介绍说，“员工们开了许多次会，找到了这一新工作流程中的物流问题的解决方法。当这一天来到时，员工们已经做好了安排，确保了几个分组能够同时在工厂工作。”
 随后，他们决定让员工自己来设定薪水。这是一个更加复杂的过程，它包括聘请一名分析人员确定35家不同公司中多个岗位的基准工资水平。Semco公司的工资水平是在可比公司平均工资的基础上上浮10%以减少公司的跳槽率。从工厂看大门的门卫到塞姆勒的薪水情况都公开发布。同事之间的压力会产生一个有效的平衡机制。
 将Semco工厂转变为民主的工作场所大约花了五年时间，这一过程充满着波折。
 比如刚开始的阶段，当他们询问员工希望得到什么，哪些是他们欢迎的，哪些是不被欢迎的时，就会遇到他们称之为“西瓜卡车”的混乱状况——想象一下一辆装满西瓜的卡车，当你打开车的后挡板后，所有的西瓜都跑出来的情况。但他们仍坚定不移地努力使公司内部不存在任何禁忌，公司就像是一本打开的书，员工可以问任何问题。
 再就是，让员工接受格子式组织结构也不容易。1985年10月～1987年1月，公司有三分之一的中层经理纷纷辞职，他们不习惯自己的权力忽然消失了，甚至有些工人也不愿意接受这突如其来的责任和义务。但改革得到了自上而下大多数员工的认可，结果变得持续、渐进，底层的员工也逐步适应了这种方式。
 他们还发现，推行民主管理不能采取折衷的方法，零星的进行，只有组织中的每一个人都能够正确地知道每件事怎么做才能行得通。巴西的一些公司只想部分的试用他们的管理方法，但往往以失败告终。
 共闯难关
 1990年代，Semco公司全力推行的民主管理真正经受住了风雨的考验，从而使公司内部的高度团结得以彰显和巩固。
 当时由于恶性通货膨胀，巴西政府采取限制流动资产使用的措施，社会经济进一步恶化，许多公司被迫破产。Semco公司的管理者和雇员希望通过持续降低成本的方式生存下来。最初公司取消了新工作服的订单，压缩了工间休息时间，工人组成自主经营团队直接向客户销售产品。但到后来，他们发现唯一可行的方法好像是解雇员工或者减薪。当时有一组工人表示愿意接受减薪，但他们提出了3个条件：
1.如果不能保证当前薪水收入，则将利润分成涨到39%；
2.管理部门减薪40%；
3.保留核准公司每笔开支的权利，以保证工人的牺牲不是徒劳的。
 根据当时巴西的《劳动法》，开除员工需支付两年的解聘金。塞姆勒接受了员工的提议——这总比让公司破产好。谈判标志着管理层与工人之间开始合作，工人参与管理的企业文化开始真正执行。
 在这一艰难时期，工人们愿意承担各种工作，由此产生了一批多才多艺、知识渊博的员工。他们开始设计新的、更有效率的组织形式。最后，存货清单下降65%，出货时间大大缩短，并且产品次货率下降到小于1%。
 经过成功的试点，塞姆勒决定在整个公司推广。他激发了员工的责任心。员工们开始大胆地以民主投票的方式招聘或解聘工人和经理，严格的程序和独裁的经理给民主的工人管理让路。经理们开始认识到自己的新角色——为工人提供设备，培训工人，向工人提供企业财务和运营的相关信息以及所有必要的支持，让工人们更有效地工作。
 对此，塞姆勒有一句最好的总结：“世上有一件事你不能自以为是，那就是你绝不可以试图控制那些正在努力掌握自己命运者的命运，而且你也不可能控制整个公司的命运……你只能希望体制本身和人们自发的动力助你实现你的目标。”
 今天，Semco公司提供从办公用空调零配件到存货管理和环境规划在内的一系列广泛的产品和服务，并与多个跨国公司建立了合资公司，成为了巴西人最愿意为之效力的公司之一。

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