归”的业绩有关，业绩好的，问号颜色浅一点，业绩差的，问号颜色就重一点。某合资企业的“海归”总经理经常提醒老外同事，只有合资搞好了，中方和外方才能真正得益。老外对此的评价是“Ａｎｉｎｔｅｒｅｓｔｉｎｇｐｏｉｎｔ（一个有趣的立场）”。在中外方观点对立的问题上，老外不愿意、也不可能从文化上去进行理解。在处理这类问题时，“海归”总经理只有使出浑身解数“和稀泥”，说服双方各让一步，以便使企业走上正轨。不过也有些老外看到投产后短期就能获利，会主动向“海归”表白心迹，承认自己对中国见识少，对很多方面不了解。
　　
　　在合资企业中，中方对“海归”也有认同的问题。中方领导大多是共产党员，他们认为“海归”是为外国企业谋利的“买办”，当然也有些中方领导是比较开通的。“海归”要取得中方百分之百的信任一定会导致外方的不信任。所以以合资为轴心的“中庸之道”是“海归”生存的夹缝，“海归”只有凭借这一方法去解决合资企业中“同床异梦”所带来的种种问题。“海归”遇到的认同问题还包括企业员工。有些“海归”想把国外的管理模式进行直接套用，因为没有“消化”便可能失败，于是就责怪员工，这样就造成了中方员工同“海归”的对立。在员工的眼里，“海归”与自己并没有什么区别，只不过喝了点洋墨水，咬了几片洋面包，从地上爬到了席子上罢了。有些“海归”注意到了这些问题，将心比心地对待员工，因而取得了员工的信任，成功了一些事情。
　　
　　给自己带来危机当大多数“海归”兢兢业业，试图用业绩来博得认同时，一个新的问题又出现了：作为职业经理人，“海归”业绩越好，淘汰就越快。“海归”在外企的待遇比老外低，比中方经理高。降低管理费用，提高企业效益永远是真谛，在这个问题上没有任何人情味或者忠诚可谈，所以企业一旦走上了正轨，“海归”的历史使命也就会结束。
　　
　　外企中企业与个人的关系是赤裸裸的、相互利用的关系，不会因为“海归”对企业忠诚就能被奉养一辈子，而母公司也没有足够的空缺能提供给“海归”。客气的外企会安排一个和“海归”经历不相称的工作，给“海归”一点时间去谋取其它饭碗；有的则干脆下逐客令，和你结束雇佣关系。如若“海归”的业绩不好，那就不是自己淘汰自己的问题，而是被市场淘汰了，这取决于年终报表。本土化也是外企在中国的经营之道，除非“海归”愿意以本地人员的薪酬待遇在中国工作。不过本地经理人也面临着淘汰，企业搞

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