在竞争越来越激烈的环境中，人才越来越成为企业成功的关键因素。为了吸引到优秀的人才，每个企业都使出了浑身的解数，各出胜招。提高福利、强调培训、提供发展机遇、期权制度等各项有吸引力的措施相继出台。在这场人才争夺战中，薪酬是一项必不可少的因素，它最直观地反映了人才的价值定位。因此，如何制定相应的薪酬策略，使之与企业的发展战略相匹配，是摆在人力资源部面前的一个重要课题，对于在资金、规模、企业知名度同大企业相比处于劣势的中小企业尤为如此。下面，我们着重在分析中小企业在人才竞争中的优劣势基础上，提出符合中小企业发展的薪酬策略组合。

　一、中小企业在人才争夺战中的优劣势分析

(一)劣势因素

1．资金和规模普通偏小

中小企业在吸引人才方面受到的最直接的制约就是资金。企业规模较小，资金力量薄弱，有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，很难再有力量开出高额的薪资，吸引到优秀的人才。我们经常在媒体上看到“年薪百万诚聘人才”等字样，这类企业如果不是大型、有足够实力的企业，就是哗众取宠、希望借此扩大企业知名度之语，真正的人才一般来说不会相信企业的一面之词，而不考虑企业能否实现、持续如此高薪的因素的。

2．企业知名度不足以吸引人才

大多数中小企业在本行业、地区乃至全国、全球知名度不会太高，这给吸引优秀人才造成了一定的障碍。因为人才不仅考虑到实际收入的高低，企业知名度的高低也会直接影响到一个人在社会上的身价和地位，这也是大多数人愿意选择那些知名度高的企业就职的原因。

3.人才培训体系不完善

技术发展的日新月异、竞争的加剧使得人才需要不断充电，以免为时代所淘汰。

中小企业很难有足够的资金和精力从事专业的人力资源培训工作。而大型企业由于资金、规模等方面的优势，在人才培训体系建设上较为规范，很多大型企业都创立了自己独特的培训体系。如西门子公司的管理教程培训、海尔集团的学院培训体系等。中小型企业培训体系的不完善，给人才带来的是对未来的危机。

4．企业发展前景不明朗

中小企业在市场竞争中抗风险能力也较为薄弱，企业的发展前景很不明朗，一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰出局，企业的员工首当其冲地成为牺牲品，降低薪水、裁员、失业会接踵而至。对于人才来说，不能不考虑这一关乎生存的因素。
　　　　
　5．人力资源管理制度不科学

因为缺乏对于科学的人力资源管理制度的足够认识，或者是由于人手不够，很多中小企业缺乏系统、完整、科学的人力资源发展规划，这一工作往往由办公室或人事部兼任，从事的仅仅是发放薪水、人员登记等简单的人事管理工作，这也会影响员工选择中小企业。

(二)优势因素

1．企业发展潜力巨大，为人才个人价值的实现提供了较大的想像空间

经济学上有一条很著名的原理，即收益总是同风险成正比。这一条原理也适用于人才对于企业的选择。众所周知，在一家大型的、成熟的企业中，由于企业发展的稳定，个人的收益也颇为稳定，但是个人的发展和晋升往往十分缓慢。一方面由于大型企业人才济济，另一方面也是因为大型企业管理制度的定型化。中小企业虽然发展前景充满风险，但大型企业也往往是由中小企业发展而来，一旦中小企业发展态势良好，随着企业规模的扩大，给个人带来的发展机遇也是比较大的，这一优势对于风险偏好型、渴望追求成功的人才具有足够的吸引力。

2．薪酬制度的制定灵活多样

中小型企业由于人员较少，企业规模较小，组织构造较为简单，可以灵活地调整自己的管理制度，适应企业发展的需要。

在薪酬制度制定方面，不断地调整最适合企业发展阶段的薪酬战略，而不必伤筋动骨，导致组织内部裂变。

二、可供选择的薪酬策略类型

根据制定薪酬策略的出发点和企业所处的发展阶段，一般可将薪酬策略划分为以下三种类型。

(一)激励型

这类薪酬策略的出发点在于通过未来预期高收益来弥补企业发展的风险，对人才具有强烈的吸引力。它的特征是固定收入不高，可变收入在薪酬构成中所占 的比例很高，个人收入不仅依赖于企业目前发展的现状，也同企业未来发展前景密切相关。具有代表性的激励型薪酬策略是近年来推祟的期权和期股制度。这类薪酬策略适合于处于起步阶段或创新阶段的企业，很多中小企业对于加盟的创业人士都进行了配股，大型公司也纷纷推行对于中高层管理人员和核心技术人员的期权奖励制度。

(二)竞争型

这类薪酬策略的出发点是与本行业或本地区企业的薪酬水平相比，制定具有行业竞争力的薪酬水平，达到吸引行业优秀人才的目的。它的特征是固定收人水平比本行业内或本地区内其他企业显著偏高，给人才的直观感觉是企业的报酬高、福利好、有保障，因而可以带来员工心理上的优越感，但这类薪酬策略一般不太强调员工收入的大幅度提升。

(三)成本型

这类薪酬策略的出发点在于加强管理，压缩开支，尽量降低成本，适合于技术含量不高、需要大量劳动力的行业，这类行业由于进入容易，技术含量低，因此竞争集中在成本的降低上，多数服务型、加工型企业就采取这类薪酬策略。但是不应仅仅强调降低薪资，而是应重点强调管理，通过科学高效的管理制度来获得成本的降低，这才可能保持一定程度的竞争优势。

三、适合中小企业的薪酬策略

中小型企业应尽可能地回避企业自身的劣势，充分发挥自身的优势，然后综合考虑三种薪酬策略的组合。以下是中小企业薪酬策略组合的具体措施。

(一)适合中小企业的薪酬策略组合

企业薪酬策略的制定应以企业的发展战略为前提，符合企业长远的发展目标。因此，薪酬策略也应是企业发展战略的一个重要组成部分。对于处于起步阶段的大多数中小型企业来说，其发展战略一般是开发产品、扩展市场，需要优秀人才的加盟。但由于资金、规模、知名度等方面的劣势，对于竞争激烈的优秀人才来说，必然会存在一定选择上的风险。因此薪酬策略应以激励型为主，以未来的预期收益抵消目前收益上的风险，这样才能对优秀人才特别是风险偏好型人才产生足够的吸引力，使之在风险和收益的权衡中，觉得值得冒风险，才能真正地吸引和留住人才。

当然，中小型企业基于自身管理制度的灵活性，考虑以激励型薪酬策略为主，但这并不等同于不考虑薪酬的竞争性和成本性。有效的激励型薪酬策略同时也是具有竞争力的，这种竞争力体现在对于薪酬的风险收入部分的高低和可预期的程度，可以用一个公式来表示这种收入的构成，即：激励型薪酬总收入：固定收入+风险收入x预期实现率x变现率。如果通过比较，激励型薪酬总收入高于其他类型薪酬总收入，那么，这种激励型薪酬就是成功的和具有竞争力的。同时，薪酬策略也应符合企业的实力，考虑企业的承受能力。

(二)其他辅助性策略

在制定科学的薪酬策略组合之后，中小企业也应尽量发挥自身优势，采取一系列辅助性措施，提高企业的吸引力和凝聚力，实现企业吸引和留住优秀人才的目的。

1．因地制宜，因需施教，逐渐完善企业的培训体系

为保持对优秀人才持久的吸引力，同时也保持自身的创新活力，中小企业可以采取多种灵活的方式，对企业的人才进行相应的培训。比如，聘请优秀教师到企业授课，或者鼓励企业核心人才在职学习，再将所学知识传授给企业其他员工，或者将企业发生的典型事件作为员工讨论的课题。这些方式花费不多，但效果却不可低估。

2．拓宽、加速员工的职业梯，为员工个人价值的实现提供广阔的发展空间

根据现代管理理论关于“社会人”的论述和马斯洛需要层次理论，员工作为社会的个体，在满足物质需要的同时，也最大限度地追求个人社会价值的实现。中小企业随着市场的逐步开拓，规模逐渐发展壮大，组织结构也会随着企业规模的加大而扩大，为人才个人价值的实现提供了相当多的机遇。中小企业应充分利用这一有利因素，善于在实践中发现优秀人才，并大胆地启用和放权，给人才更多自由施展的空间，善于为优秀人才提供脱颖而出的环境的中小企业才能克服自身的劣势，增强对优秀人才的吸引力。

3．营造良好的企业丈化氛围

企业文化对于提高企业的凝聚力具有重要的作用。二战后的日本企业能够迅速地摆脱战争的阴影，成为具有国际竞争力的企业，是同日本企业强调同甘共苦、强调奉献精神的良好企业文化密不可分的。在今天，这种良好的企业文化仍是企业文化建设的目标，对于处于起步阶段的中小型企业尤为可贵，具有团结、协作、敬业奉献态度的企业对于人才会有超越物质之上的精神上的满足，能够激励人才齐心协力，共同促进企业的成长和壮大。

良好的企业文化氛围来自于企业内部的坦诚，即企业的领导者和管理层扩大决策的透明度，将企业发展的战略目标和企业的现状实事求是地告诉员工，而不是刻意隐瞒企业发展所遇到的困难，以此达成企业内部的共识。那么，通过这种坦诚的方式选择和保留下来的人才会真正地做到同企业甘苦与共，成为企业发展的中坚力量。

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