改变竞争条件就是拒绝接受先行者对行业和细分市场范围的界定，这是竞争性创新的另一种形式。佳能进入复印机市场采取的就是这种方法。

在20世纪70年代，柯达和IBM公司都曾试图在细分市场、产品、分销、服务和定价等方面学习施乐公司，从而达到与之抗衡的目的。结果，施乐公司轻而易举地破译了新进入者的企图，并采取了相应的对抗措施。IBM最终退出了复印机业务，柯达虽然在大型复印机市场占据了第二的位置，但与该市场中第一名的施乐相比，仍然差距悬殊。

相比之下，佳能却采取了改变竞争条件的方法。复印机型号众多是施乐公司的长处，佳能则在机器和元件的标准化上下功夫，以降低产品的成本。施乐公司的销售依靠的是庞大的直销人员，佳能则选择办公产品经销商为其分销产品。佳能还把产品设计得更加可靠和便于维护，然后把服务的责任委托给经销商，这样就不必建设全国性的服务网络。佳能复印机只卖不租，这样就不用承担为出租的产品融资的负担。最后，佳能不是向客户总公司复印部门的主管推销产品，而是向希望拥有独立复印能力的秘书或部门经理推销。在每一阶段，佳能都巧妙地避开了潜在的进入障碍。

佳能的经验表明，进入壁垒和模仿壁垒有着很大的差别。那些想学习施乐公司业务系统的竞争者不得不付出与施乐一样的进入成本，因此模仿壁垒非常高。但是佳能却通过改变游戏规则，大大降低了进入壁垒。

佳能对游戏规则的改变，也让施乐无力对这个新来乍到的对手发起迅速的复仇行动。由于需要反思自己的业务战略和组织形式，施乐一度陷入瘫痪。施乐的经理们意识到，他们越是快速地精简产品线、开发新渠道、提高可靠性，就越会快速地侵蚀公司传统的利润基地。以往的关键成功要素——全国性的销售力量、租用机器的庞大用户群、丰厚的服务收入，反倒成了报复对手的障碍。从这个意义上讲，竞争性创新就像柔道：它的目标是以高大对手的自身之体重来还治对手自身。要做到这一点，不能去赶超行业领导者的能

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