为了了解过去一年中A公司绩效考核制度的执行情况，笔者走访了A公司近30名中高层以上管理人员，并做了一次A公司实施绩效考核前后的全员对比问卷调查。对于绩效考核制度在A公司的执行情况，笔者感触颇多，主要体会是企业各层各级管理人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。

　　服务过程中，笔者发现A公司员工对绩效考核制度的普遍态度是认可的，认为绩效考核的出发点是好的，起到提高员工工作积极性的作用，但是对绩效考核制度的一些关键环节提出不少问题，其中很多问题在企业中普遍存在。

　　1.“凭什么评我不合格？”和“优秀还是少当为好”

　　为提高员工工作的积极性，绩效考核制度中明确规定了考核结果中员工“优秀”、“良好”、“合格”和“不合格”的强制分布比例。回访中，A公司的管理人员普遍认为强制分布制度应当取消。问及原因，有代表意义的回答是：面对员工提出的“凭什么评我不合格”的问题，管理人员没有办法给出合理的解释。当问及深层原因时，他们说一是评价没有真实的依据，二是与员工之间的关系都不错，今后的工作也需要员工支持，强制分配成“不合格”（将直接影响员工的绩效奖金），今后的工作就不好开展了。更有甚者，管理人员甚至连“优秀”都无法评出，员工会说“大家的工作都差不多，如果有人是‘优秀，那么今后不好完成的工作，就都让’优秀‘去做好了”.

　　2.“大家的工作都差不多吗？”

　　真的是大家的工作都差不多吗？这涉及绩效目标值的设定问题。问及业绩目标值的设定过程，大部分管理人员的回答是，员工先填写，自己审核通过后执行。这样得出的业绩目标值往往是“起评分”，而不是“员工跳起来够得着的优秀分”.于是在绩效考核期末，大家的业绩得分基本上都是满分，只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用，而主观因素为重的态度能力得分变成了主要手段，难免员工会提出“凭什么评我不合格”的质疑。

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