当前，我国大多数国有企业已经完成股份制改造，并初步建立起了现代企业制度。众所周知，现代企业制度的核心内容是：“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”。目前的情况是，各企业对产权的改革基本成功，从而确保权责明确，政企分开基本得以实现，然而作为现代企业制度重要内容的“管理科学”的实施状况并不令人满意，它仍是制约国企 能否成功建立现代企业制度，彻底走出旧国有企业管理模式的关键一步。判断一个企业是否有良好的管理水平，就看其是否有一个有效的、运转良好的管理体系，而这也正是国企今后所面临的最主要问题之一。国有企业在基本脱困以后，在全球经济一体化进程不断加快和我国即将加入WTO的形势下，建立一个良好的管理运作体系已迫在眉睫。

海尔集团在这方面作了许多有益的探索并取得了相当大的成效，其集团总裁张瑞敏曾有一个十分有趣的“斜坡球体理论”。他认为，企业在市场上的位置，如同斜坡上的一个小球，他受到来自外部市场竞争和内部员工惰性的双重压力。因此需要企业有较高的基础管理水平（止动力）并制定相应的创新和发展机制（上升力）。 在这种思想指导下， 海尔集团经过多年的探索， 有效地解决了员工惰性这一难题，并不断发展完善形成了其独特的制度体系——日清管理系统（Overall Every Control and Clear）。即企业全方位地对每人每天所做的每件事进行控制和管理，做到“日事日毕，日清日高”。具体地讲，就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理控制内容，并依据工作标准对各自所控制的事项按计划执行，且每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程自控和事事控制的目的，确保企业计划目标的实现。

众所周知，以前国有企业普遍存在的弊病在于“人浮于事，责任不清，员工积极性低下，效率极低”。当前，虽然进行了产权改革，但长期遗留下来的惰性不可能在短时期内改变，这就需要良好的管理控制体系并从企业文化上进行重塑。从海尔集团长期快速的发展来看，OEC管理控制体系既能体现管理的科学化和现代化，又符合中国的一些具体实际，所以的确有许多值得其他国有企业学习的地方。

OEC管理控制体系有如下几个重要特点。

一．目标计划由高层制定

每年年底，集团根据市场变化情况和上年度计划目标完成情况，制定下一年度方针目标。然后将方针目标分解到各部门单位，由执行层分解为月度计划目标，最后由各部门单位再细分到基层单位，确定每个岗位每个员工每天的工作项目和责任。乍一看，OEC的目标计划制定系统有点类似于西方管理中的MBO(Management By Objectives)理论，但是 OEC与MBO明显的不同在于：OEC目标计划只有从上往下，而没有从下往上的过程；MBO强调员工参与制订计划，从而实现“自我激励与管理”。

我们认为二者相差异的地方正是在中国制订计划是否有效的关键。在制订计划过程中，始终存在这样一种背反的矛盾：管理层希望计划制定得更激进一些，从而实现更快的增长，而员工由于内在惰性的影响，希望目标制定的缓和一些以利于实现。基于这一背景，如果按照MBO执行，往往出现管理层与作业层相互妥协的结局不能实现企业的发展意图；同时在制订计划过程中可能出现“拉锯战”讨价还价，缺乏效率，而这正是现阶段许多国有企业中普遍存在的现象。在 OEC系统中， 避免了这种情况的发生，从而有利于管理层尽快实现企业的发展意图。虽然，它与体现“以人为本”理念的MBO似乎有些差距，然而却完全符合西方激励理论中“目标设置理论”(Goal-setting Theory)基本原理。即认为具体的、有难度的、给予反馈的目标设置将带来高绩效。

但是，其缺点也是明显的。第一，管理层是否能恰当地做出计划，不脱离现实，无“拍脑门”做计划的现象，尚无法保证。而MBO其实隐含了一个制衡（Balance）的概念，OEC则缺乏这种制衡，所以对计划制定者的素质要求特别高。第二，OEC制订计划制度缺乏灵活性。我们可以看到，集团在制定下年度计划时，其依据建立在“预测”之上，而当前世界主流计划制定模式是JIT(Just- in- Time)。JIT最大的优势在于生产运作建立在切切实实的需求的基础上，所以能最大程度地减少浪费。另外，JIT核心在于“公司整体质量改进”（CQI, Corporate Quality Improvement），并与供应商建立非常紧密的联盟关系。而 OEC在这方面上有欠缺。然而就中国目前的情况看，要实现JIT模式尚存在许多困难，在这种情况下，不妨先参照OEC的一些做法，并针对具体情况作相应改进，可能更为现实。

不管怎么说，如果从克服员工惰性以及制定计划的效率来讲， OEC确实有其值得称道的地方。

　　二．严格责任制度下的严格控制体系

OEC 控制体系是非常复杂而严密的，他根据5W3H1S，即问题(What)、原因(Why)、发生地点(Where)、时间(When)、责任者(Who)、问题多少(How much)、损失大小(How much cost)、解决方法(How)、安全事项(Safety)，从纵横两方面进行管理。

纵向控制是指工作现场控制，其对象包括质量、工艺、设备、物耗.、生产计划、文明生产、劳动纪律等7项内容，它是在班中各职能人员进行控制的基础上，由工作现场的员工进行清理，并把清理情况及结果填入3E卡（Everyone，Everyday，Everything）, 3E卡将每人每天所做的每件工作以上述7个方面量化为价值，月底可据以汇总计算所得岗位工资，其公式为：岗位工资=总数 点值 产量 各种奖惩。现场日清所要解决的主要问题是：各生产现场7项内容受控情况，发生问题的原因与责任分析；员工当天的工资收入测算等。

横向控制是指职能控制，是各职能部门人员对工作现场和自身的计划目标执行情况进行的清理。它所要解决的主要问题是：找出问题的原因并提出改进意见；分析责任，变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。

　　由此可见，OEC控制体系的核心在于严格个人责任基础上的全面控制。我们知道，责任（Responsibility）对每个人来说都不是一个轻松的字眼。许多人是不愿意主动承担责任的，甚至在某些情况下会逃避责任，或许与中国传统文化有关，所谓“多一事不如少一事”，这同时也正是人的惰性的一种表现形式。OEC控制体系正是建立在这一事实基础上，强迫每个员工都必须承担相应的责任，并对每个人对于职责的完成情况进行严格考核，进而实行奖惩。OEC管理控制体系有效杜绝了“责任不清，考核不明，奖惩混乱”的问题，建立了员工对企业负责，企业对员工负责的双向责任机制，有效地实施了控制职能。

“责任”问题是任何一个组织都感到棘手的问题，历史上的平均主义“大锅饭”就是忽视个人责任而导致的悲剧。上至国家集体，下至部门团队，都存在一个责任分担与考评的问题，正确的责任确立是良好合作的基础。一些现实情况表明，中国人比一些西方国家人士，比如美国人，更趋向于避免承担责任，OEC管理控制体系所依据的原因。

扩展阅读

版权声明：