来自企业经营者的质疑 　　
从事培训工作这么多年，无论在民营企业还是外企，经常遇到诸如此类的问题：“能不能告诉我，培训为企业产生的直接经济效益是多少？”“培训是否促进了业绩的提升？如何衡量？”“我们花这么多钱来培养他们，如果他们走了，培养费谁补给我们？”

　　相信每位培训者都会碰到这样的问题，每次都会挖空心思地用一些事例、数据来证明培训对企业的价值。有时真觉得郁闷：公司业绩好的时候，不会有人说培训有贡献，公司业绩一旦有点风吹草动，首当其冲被砍掉的就是培训。培训似乎除了给企业增添一些好名声外，就是花钱。

　　当然，现实情况不至于如此让人灰心丧气，越来越多的企业开始重视培训，进行有计划的投入。但是，企业经营者的质疑不得不让我们思考这样一个问题：

培训应该在企业中发挥什么样的作用？你会如何回答呢？

　　我随意问了几位朋友和同事，大部分人说：“培养人，提升员工的能力，把工作做得更好，从而提高企业的业绩。”有人说：“吸引人才。在招聘时挺管用的，绝大部分人会问公司有没有培训，这一直是我们的杀手锏。”还有人说：“培训也可以赚钱，像MOTOROLA、SIMEMS，还有海尔都成立了经营实体。”

　　这些回答都对。整理一下思路，我想培训应该在企业中扮演好以下三种角色。

服务于公司文化和管理的手段 　　
去年，以管理与文化著称的联想集团，由上至下对全员进行了核心价值观的培训。从课程资料开发、讲师培养、培训实施到训后跟踪历时整整一年。

　　当问到“为什么投入大量人力、物力和财力做这件事”时，一位公司负责人说：“核心价值观提出后，（公司）内部就存在了一些阐释不一致的现象，导致企业内部没有一个统一的文化语言。通过核心价值观培训，使员工在学习、分享和交流中，进一步了解了联想的核心价值观。同时，把企业领导者的思想最直接地传达到企业的各个阶层。”

　　这次核心价值观培训成为联想领导层传达思想，统一企业文化语言的有力手段。

　　随着企业的发展，会形成许多新的管理思路、方法，产生新的业务流程、规范。培训可以帮助企业管理者，把这些新要求迅速传达到企业每一个需要的角落。

员工能力培养和发展的平台
　　劳动力（MANPOWER）是企业产生效益和持续发展的主要动力之一。作为主要劳动力的员工，其工作绩效的高低直接影响企业效益和发展。员工的工作绩效与什么有关呢？主要有三个方面：制度（工作流程和标准、考核、薪酬、奖惩制度等），上级主管（管理方法、风格、垂直二元关系等），员工自身能力（即岗位胜任度、与其岗位要求相关的知识、技能和态度水平）。

　　员工胜任度是影响员工绩效的主要因素之一。提高员工胜任度，可以通过两种途径：一种是在实践中成长，通过工作实践的磨练，积累经验，不断总结。另一种就是有计划的培养，促使员工能力提升。

对企业来说，每位员工的 T 时间越短越好。虽然“有计划的培养”需要企业有一定的投入，但是能使T时间缩短，更重要的是“有计划的培养”目的性强，给员工以正向的引导，使员工具备企业所期望的技能和态度，例如著名的联想“入模子”培训。

　　以岗位胜任能力为基础的课程体系，为实现“有计划的培养”建立了良好的基础。

　　首先，目前大多数企业建立的岗位胜任能力，主要以该能力所表现出来的典型行为来描述，并没有明确指出行为背后的知识、技能。培训可以通过课程的形式，明确该岗位应该掌握的具体技能。例如：在新任经理培训课程中，有管理的概念，管理者的角色转变、职责和德才要求，管理风格，管理方法等等。这些内容就是新任管理者应该掌握的具体知识、技能。

　　其次，培训是培养员工的重要手段，通过系统设计的集中培训，及资深专家的经验传承，促使员工快速地掌握岗位要求的知识和技能，提高胜任度。

　　同时，课程体系与员工个人发展计划相结合，对员工的进一步发展提出明确的知识和技能要求，并提供学习发展的平台。举一个例子：销售序列根据能力要求，划分为三个层级。

　　有一位员工目前处于销售助理的水平。“销售员”能力要求和相应课程内容，使他了解，要达到“销售员”水平，应该掌握什么样的知识和技能。如果这位员工计划用一年时间完成这些知识和技能的学习，并获得公司认可（公司根据人才结构需要，以及对这位员工的期望来确定），这就是这名员工的个人发展计划。在未来的一年中，这位员工的上级将有计划地安排员工参加“销售员”层级的培训，在工作中给予其锻炼的机会，并给予指导，以帮助员工实现个人发展计划。可以看出，在这位员工能力发展中，培训在其中起了重要的作用。

　　而且，课程体系可以使我们根据不同的人群需求，进行课程的有机结合。例如针对生产制造员工岗位的新员工，我们将公司企业文化与核心管理模式、部分通用职业技能课程、及生产初级专业课程进行打包，形成有针对性的培训方案。

　　看到这里，可能有些朋友会想，这样的课程体系很系统、很完美，但是太庞大、太理想化了！确实是这样的。所以在现实条件中，我们会根据现有资源去调整。例如，只设计关键岗位的课程体系。对于以销售为核心的企业，销售岗位是关键岗位；以物流运作为核心的企业，像采购、生产、物流等为关键岗位。又如，在层级上可以设计为两级，甚至一级。

　　体系的建设还要关注企业的人事政策。如果企业在招聘时，要求应聘者具备“销售员”的能力，就无需设计“销售助理”的课程。如果企业的人事政策是高薪资投入、引入高技能人才，在员工培养和发展方面就可以少投入。企业可能没有职称层级，也不需要建立课程体系。但是，这样的人事政策，可能会产生其他问题，例如企业是否有足够的吸引条件，在利润上是否可以支付高薪资，业界内是否有充足的人选，员工的忠诚度也需要考虑。

组织持续发展的驱动力
　　在企业组织持续发展中，培训应该发挥其巨大的推动作用。作为优秀的培训人员，需要站在公司的层面上，诊断组织在业务上的短板，诊断组织在文化和管理上的不足。

　　针对这些方面，结合企业长远发展目标，应有计划地引进先进、成功的商业理念和运作模式，例如请专家介绍先进的物流运作模式，促进本企业的物流运作的优化；举办高层人员参加的文化沙龙，讨论企业在管理、文化等方面存在的问题，确定来年文化主题等等。通过这些具有前瞻性的活动，帮助企业管理者打开思路，探索发展道路，进行变革。

对培训者的要求
　　以上三种角色对培训者的自身能力提出了要求。第一种强调了培训者的经营理解力和执行能力。要准确把握组织的重要决策，并迅速协助管理者推行、落实。第二种是最能体现培训者的专业能力，例如课程体系的建设、培训需求调查与分析（员工能力评估），培训计划制定、课程开发、讲师甄选、培训效果评估等等；第三种是更高层次的要求，需要培训者深入到业务中，运用高度的敏感性，找到组织中急待改进的短板。与此同时，还要关注、了解外界先进的商业理念和管理模式，根据组织的需要进行引进。

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