我首先要给大家介绍的是组织学习。所谓组织学习，正如刚才杨沛霆总编在开场白中所说的，是一种改善人们管理、组织和领导的思维方式，是一个系统的完整的整体。但它说起来很容易，而做起来很难。

为何系统思考是必需？

为什么要让人们建立这样一个系统思考的模式会那么难呢？我想，对这个问题没有一个简单的答案。因为它是世界上各个地方都在经历的一个历程，尽管我们的文化、起点、思维方式以及我们所面临的障碍和困难都不一样，但是我们的需求是一样的，这就是我们需要组织学习。

今天在座的各位都是企业家、经理人，但你是否清楚：作为一个整体，你的企业意味着什么？你也许认为该建立一个团队，让他们能够真正地共同在一起工作，为整个企业的整体而服务。但是，仅仅这样做还是不够的，因为一个健康的企业，如果混杂在一个不健康的社会中，又有什么用呢？或者，你的企业也许能增加产量、获取利润，但是如果你的产品对人们的生命甚至整个地球都没有好处，那有什么意义呢？因此，企业系统思考有很多不同层次的整体问题：一个团队是一个整体，企业是一个整体，社会也是一个整体。

为什么要有这种理念和做法？作为企业的经理或者领导人，为何要这样做？为什么要对整体的健康如此重视？它意味着什么？从现实的角度来说，一个组织的核心学习单位就是一个团队，我们每个人都在其中学习，但是一个人的学习，并不会给组织带来很大的成效，只有把团队作为一个整体进行思维，才会让我们自己与整个团队的健康发展结合起来。

但是我并不是说这里面个人学习不重要，这里面个人学习是重要的，如果个人对自己的发展不重视的话，那么其它就没有意义了。

许多重视组织学习的企业，经常制定一些培训计划，把员工送去培训，让他们学习很多模式，学习很多的组织知识，这是很重要的，但这只是一个起点。甚至可以说，他们即便对系统思考有一些理解，也并不意味着这个组织里就有了系统思考。因为如果你的培训计划不是基于你的工作背景，没有考虑到你的市场、你的产品以及你的公司面临的一些实际问题，你依然不属于团队学习。

没有相互依赖，怎能称团队？

工作团队有正式的团队，也有非正式的团队。但理想的团队特点是：为了实现某一个目标，他们之间相互需求、互相依赖。他们要做某件事情，但是他们需要互相依赖来做这个事情。因此，在某个层面上我们必须有这种意识，就是：不管做什么工作，都有一个互相依赖性。所以，团队是一个企业基本的学习单位，也是最基本的一个相互依赖的单位。

建立一个团队，其实就像搭建一个三条腿的桌子：一条腿是大家的共同愿景，一条腿是个人价值观，还有一条腿就是激励。你把其中任意一只腿弄掉的话，这个桌子就无法站立起来。但我们要建立这么一个团队，首先要问一个问题：我们在这里面要建立什么？对于我们这个企业什么是最重要的？对我来说什么是最重要的？在整个企业的环境、背景下，我的工作最重要的是什么？简而言之，就是：你的愿景是什么？

十年前，人们开始使用愿景这个词，现在越来越多的人每天都在谈愿景。但是对愿景，往往不同的人有不同的理解。其实愿景是非常简单的，就是我们大家一起想建立什么，创立什么，我们可以用任何一个词来描绘它，而且大家都了解它的内涵，并能极大地激励大家。

另外，除了共同愿景外，我们知道大家之间还需一种相互依赖性，否则就形不成整体。但前提是我们必须要建立一种能力，一种在大家之间互相对话的能力。当你跟大家说我这个公司有一个共同的愿景，但问题是别人在做什么呢？你说我们有共同的价值观，但问题是大家是否真正认同这种价值观？

如何建立有效的共享愿景？

为了解决这一问题，美国公司经理通常的做法是：开两三天会，告诉人们公司制定了什么样的目标，然后让人们去执行。但这种做法往往不成功，为什么呢？因为他没有考虑人们对此的热情或者说主动性。而在中国传统文化当中，领导人就等于英雄、救世主，因此人们崇拜他们的领导人，对于他制定的愿景或战略，人们很容易跟着走。我想这是一种有一定局限性的尊崇性文化。如果你没有热情，你就没有决心，没有决心，你也不会全力以赴去做好任何事。

所以，如果企业能够不断地进行创新，不断地学习，即具备所谓的核心学习能力，而且不把它的愿景放到墙上，而是放在大家心里，这才是企业真正的愿景。

当然，每个人的愿景和与大家共同分享的愿景，肯定是不一样的，重要的是他们之间应该有一些一致性。我所说的一致性就是我们要共同采取一些行动，就是要把我们所要创造的一些事情付诸实施。

这里有一个很好的比喻。大家看过“全息”摄影，就是你可从不同的角度来看“全息”景象，每个部分里面都可以看到它的整体。但是这些图象有一些区别，就是说它们有不同的视点，这就像我在一个窗户上抠一个洞是一个景，我在另外一个地方再弄一个洞，可能又是另外的景，这就是全息摄影。把全息摄影的图放到一块儿的话，这个图就变得栩栩如生了，使我们感到更真实了。所以，虽然每个人都有自己的观点，但是如果把它结合起来的话，就是一个非常强有力的景象。

在一个很好的团队中，大家的差异化是得到尊重的。比如说一个乐团演奏的中国音乐特别动听，但其中许多演奏乐器不是一样的，它们都是用不同的方式进行演奏的，发出不同的音阶，但是它的美妙之处就来自于它们是不同种类的和谐，这就是我们在企业中要建立一种共同的愿景。

在每一个工作组中，都应该有这么一个集体的愿景，不管是你在哪种工作组，不管是研发团队还是销售团队，都无所谓。这种个人在整体环境下的和谐、统一，就使得我们从个人的愿景提升到了集体的愿景层次上，然后再回到个人的愿景上，再回到共同或者集体的愿景，这是一个不断往返的过程。

总之，一个团队的学习能力，一般来说总是由个人的学习愿望组成的，今天简单地读一本书，坐下来聊一聊，这并不是组织学习。组织学习并不是读一本书的问题，它是不断实践的过程，不断建立自己能力的过程。

团队学习如何避免形式化？

现场提问：今天来了这么多的经理人，我相信也有一个共同愿景，就是想创建学习型的企业。但是根据我们中国企业这么多年的实践来看，对于新鲜事物的敏感性还是有的。比如说：在26年前我们中国的企业都在学习全面质量管理。但26年过去以后，中国企业把全面质量管理做到位的，并不是太多。然而，现在越来越多的中国企业，又对建立学习型企业、学习型组织也很感兴趣，希望能够有更好的未来，所以我就请问彼得·圣吉先生：就我们中国的企业，就中国这样一个文化，如何来创建学习型企业？如何一开始就把路走对？请您给予一些指点。

彼得·圣吉：这个问题提得非常好。首先我同意你刚才所说的话，开始起步不是很容易。实际上我提个小的建议，就是你不要使用我说的学习型组织或企业，这种词汇不要简单的重复使用。我认为最简单的方法，就是找到一个不同的途径。

比如，你刚才举了全面质量管理的例子，我的导师就曾在全面质量管理革命方面发挥了很重要的作用，但是在他生命最后五年，完全拒绝使用TQ、TQM这样的词汇了！他说那已经没有意义了，那太大众化了，把什么都可以称之为TQ。因此，最简单的方法就是不要使用这些标签。

对于一些企业，你说学习型组织，他们不关注，他们关注的是我们能够实现什么，我们是否能够变得越来越有能力，他们所关注的是他们所工作的环境是什么，人们是否觉得他们受到尊重了，他们所关注的是他们在去参加会议的时候不是浪费时间，他们的对话是有意义的，然后能真正解决问题。因此你要脚踏实地，因为你的客户才不关注你们是否是学习型企业，他们关注的是你们是否能够提供创造价值的服务。因此，我想这个问题的一部分就是标签所产生的。我们取消这个标签的方法，要用实质内容来代替，我们要有真正的能力。

总之，重要的不是我们学什么，重要的是我们去做什么，怎么做，要不断地实践一些新的事务，这就是我们学习的真正意义和它的精髓。人们要不断地进行实践，实践，再实践。因此，不要关注自己是否是学习型的企业，无所谓的，重要的是我们需要努力做什么，而不要关注这个标签是什么

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