苏宁为了收购大中电器，从2007年初到年底进行了接近一年的谈判较量。在这一年里，国美似乎是静悄悄的，没有任何动作，再加上此前跟永乐的纠纷，大中电器董事长张大中并不愿意将大中电器卖给国美。因此，无论从哪一方面讲，苏宁收购大中都占据着优势。

　　出人意料的是，就在苏宁占尽各种优势的情况下，国美突然出手，以高出苏宁几个亿的价格把大中收至麾下。

　　虽然从长远来看，我们还不能断定收购大中对国美是利还是弊，但就收购本身来讲，国美显然打败了苏宁，成为收购中的赢家。

　　商场如战场，成败才能论英雄。我们不得不承认，在收购大中的这场较量中，尽管苏宁一直在谈判过程中占据着优势，但最终的胜出者却是国美。

　　作为一个团队，苏宁的战斗力不可谓不强，否则它也不会成为国内三大连锁巨头之一。但这一次，它的战斗力却等于零，因为它没有得到自己想要的结果。

　　国美决策者显然更明白成败论英雄的道理，他们不在乎过程，只注重结果。虽然从一开始就对大中电器虎视眈眈、志在必得，但却始终没有暴露自己的想法。直到苏宁花费了大量的时间、精力、人力、物力把大中的底牌摸透之后，他们才突然出击，并且一击得手。

　　得到自己想要的结果，就是团队有效战斗力的基本表现。值得注意的是，团队期望的结果不应该只是按要求完成工作，还应该包括更多的内容，比如团队成员对工作的满意度、团队成员的能力提升大小、客户满意度等。也就是说，期望的结果应该是平衡的、共赢的，而且是符合整体战略的。更进一步来讲，期望的结果还应该是可持续的，支持全局的。其应该是成员、团队、企业、客户四个方面都获得了成功，而只有这样的结果，才能说团队具备了有效的战斗力。忽略任何一个方面，都可能使团队的战斗力大打折扣，甚至抵消为零。

　　所以，一个团队如果只是完成了自己的任务，而没有配合好其他的团队，使公司的整体战略得以实现，那么从整个公司的角度来讲，这个团队的成果就被抵消为零了。因此，如何实现个人、团队与公司的目标，使总的战略结果大于各团队的战术结果之和，是研究团队战斗力的人应该注意的问题。

　　值得注意的是，即使是两个处于竞争关系、水火不容的团队，也可能制造出共赢的结果，使双方的团队战斗力共同得到实现。以可口可乐和百事可乐为例，两家公司可谓是一对百年冤家，从来就没有停止过市场竞争。然而，从结果来看，正是这种竞争的关系，使得两家公司的市场份额同时获得了扩大。也许正如百事可乐公司主席所说，"饮料之战(百事与可口)没有输赢"，真正的"输家"大概是消费者的口袋，连带着搭进去的还有眼圈发红的竞争厂家。

百事可乐一直都想把可口可乐从饮料老大的位置上踢下来，自己好取而代之。而可口可乐为了保持自己的老大位置，也不得不打起精神来应付百事可乐的各种攻势。打得最热闹的，正是两家公司的销售团队。1983年，经营惨淡的百事可乐任命了新总裁罗杰·恩里克。在其组织的一项调查中，百事发现，其死敌可口可乐的形象具有明显的保守传统，于是百事有针对性地确立了自己的形象--新生代，并依据"百事可乐：新一代的选择"的广告主题制作了一系列极富想象力的广告。

　　百事可乐的侧翼攻击使得两者市场销售额之比从34∶1，提升为1985年后的1?15∶1，从而真正确立了碳酸饮料业双寡头的格局。20世纪80年代末，百事可乐和可口可乐在广告上再次大干了一场：一个小孩因为够不着自动售货机最上层的百事可乐，连续买了四罐位于下层的可口可乐并将其垫在脚下。无论是百事可乐的主动进攻，还是可口可乐的被逼防守，都在客观上导致了两家饮料公司市场份额的扩大。这也许是始料不及的事情，但结果已经证明，这两家互相竞争的团队都获得了巨大的成功。

　　目标的实现还需要团队在困难面前的坚持。无论多么优秀的团队，如果不能在竞争和挑战面前坚持下来，其有效战斗力就可能会变为零。坚持就是胜利，客观上具备了战斗力的团队，只要坚持到底，就能制造有效战斗力。

　　自从联想分拆以来，神州数码的郭为便一直试图在传统分销业务之外寻找新的战略增长点，并最终将新方向定位在IT服务。从实施效果来看，可以说初战告捷：销售总额突破200亿元，利润翻番，成为中国IT服务的领先品牌，业务流程基本实现电子化。但在此期间，也频频生出不利传言：手机业务出师不利，分销业务准备出售……

　　郭为后来总结神州数码战略转型成功的原因时提到了坚持的重要性。他说：

　　其一，转型能否成功，最终取决于企业是否真的看清楚了所选的方向，这是决心和信心的来源。

　　其二，要坚持。在遇到各种困难和挑战时，唯有坚持才能"笑到最后"。从CEO角度讲，推动一项变革是非常困难的，因为公司内、外部总有很多人和你的看法不一致，而你必须扭转他们的观念。

　　坚持与信任是分不开的。在遇到挫折时，团队内部以及经营者和投资人都要实事求是地面对问题，而不是走极端--把相关的人和事一棍子打死。比如2002年，神州数码出现了严重的管理团队流失情况，那时郭为也动摇过，他后来承认，要不是有一股坚持的韧劲，他们是无法度过一次又一次危机的。

　　在有效的时间内完成任务

如果仅仅强调团队想要的结果，就会很容易忽视时间的重要性，从而导致团队战斗力无效率的现象出现。

　　这是完美主义者，或者说是追求完美的团队很容易进入的误区。

　　当团队接到一个项目后，不仅要考虑达到一个什么样的目标，还必须考虑在多长的时间内去完成这个目标。

　　无论是技术开发型团队还是业务型团队，时间都是一个重要的概念。在最短的时间内开发出最新的技术，企业就能占领技术优势。而在最短的时间内把产品卖给消费者，企业就能占领市场先机。

　　不管多么优秀的团队，只要忽视了时间的重要性，就会丧失其应有的战斗力。在这方面比较典型的失败案例当属明基对西门子手机业务的并购。

　　2005年10月，西门子将其手机业务以倒贴的形式--自掏腰包填补5亿欧元债务，并向明基提供2?5亿欧元的现金与服务，同时以5 000万欧元购入明基股份--"下嫁"于明基。"以台北为中心，明基的经营版图已经横跨欧、美、亚三大洲。"明基董事长李Yj耀当时曾骄傲地宣称，"这些是连成吉思汗都到不了的地方。"从收购的情况来看，明基是在分文未付的情况下，吞下了西门子手机，明基为此付出的代价是要完全接纳西门子手机的6 000名雇员。而这次收购事件也是继索尼和爱立信结盟、TCL与阿尔卡特合并之后，第三起大型手机厂商并购案。

　　然而仅仅事隔一年，这段曾经的佳缘就陷入了"劳燕分飞"的境地。

　　对于明基与西门子手机业务这个跨国并购案的失败原因，分析人士称，首先是没有充分考虑到跨国文化的冲击；其次，西门子手机部门要比明基手机部门大很多，业务上的以小吃大给明基整体带来很大风险；再者，明基对西门子的原有亏损及竞争力快速下降的关键因素没有作好透彻的分析；等等。

　　这其中一个核心的问题是，德国手机研发团队对新产品研发的迟缓，使明基在占领手机市场上失去了先机，从而受到了很大的损失。德国人的严谨、细致是出了名的，所以德国可以造出非常精良的工业设备，比如汽车、发动机、机床等，但是另一方面，德国人比较固执、坚守原则，这也让他们在快速变化的经营环境中，显得有点慢，跟不上节拍。李Yj耀也表示，并购失败的原因主要是新的机型跟不上。按照明基移动的规划，原本希望在2005年第四季度推出数款新机型--每年年底是手机市场传统的销售旺季，但是这些被寄予厚望的新机型，一直拖延到2006年2月才面世。

　　按照手机产品换代的规律，一般一个新产品半年之后就不再赚钱，因为消费者已经转向更新的手机潮流。因此，当明基移动的新手机在2006年2月推出时，已经面临没有办法以盈利的价格卖出的困境。

在这种情况下，李Yj耀把降低亏损幅度的希望投向了2006年。2006年2月，明基移动在"3GSM大会"上推出了数款超薄机型，并在一个月后的德国CeBIT展会上再次亮相。

　　李Yj耀说："当时的市场反应相当不错。"在展会结束之后，他便要求德国的团队迅速将这些机型推向市场。但李Yj耀很快又一次"收获"了失望，德国的研发团队在时间意识方面的淡漠，使得这些机型一直拖延到6月才被推向市场。与此同时，西门子手机原来的一些大客户，也开始对明基移动推出新手机的速度表示了不满。

　　2006年4月，明基移动获得了来自沃达丰的巨额订单，但是由于沃达丰的手机是在欧洲10多个国家同时开始销售，而各个国家的定制要求又各不相同，这就要求明基移动必须提前做好软件的设置，但是明基移动推新产品的"蜗牛"速度延误了沃达丰的销售计划。

　　几个月后，沃达丰取消了明基移动的订单。"失去这个大客户对明基移动的伤害太大了。"李Yj耀坦言，大客户的不断离去，很快便把明基移动推向了悬崖边缘。

　　一个具备有效战斗力的团队应该是一个能够高效完成工作的团队。艺术家可以去追求无限的完美，但工作中却不一定非要完美。工作的最终目的就是解决问题，只要把问题解决了，即使工作没有做到完美，也可以就此打住，进行下一个目标。如果像德国西门子那样，为了追求手机的完美而影响了手机的推出速度，就很容易带来适得其反的效果。

　　对新产品而言，能否打好时间差，抢先把新产品推入市场，是很关键的因素，这就需要团队的配合与时间观念。尤其是团队与团队之间的配合，更是打好胜仗的必要条件。一件新产品被推向市场，既要有技术团队的努力，又要有销售团队的努力，如果技术团队与销售团队配合良好，公司这个大团队就能取得爆发性的战斗力。在这方面，可以看一下海尔的一个案例：1999年4月5日下午两点，一个德国的经销商给海尔打来电话，要求"必须在两天内发货，否则订单自动失效"。而两天内发货意味着当天下午所有的货物必须装船，而此刻正是星期五下午两点，如果按海关、商检等有关部门下午五点下班来计算的话，时间只有三个小时，而按照一般程序，做到这一切几乎是没有可能的。如何将不可能变为可能，此时海尔人优良的团队精神显示了巨大的能量，他们采取齐头并进的方式，调货的调货，报关的报关，联系船期的联系船期，全部人员都全身心地投入到工作中，抓紧每一分钟，使每一个环节都顺利通过。当天下午五点半，这位经销商接到了来自海尔"货物发出"的消息，最初他非常吃惊，然后吃惊转为感激，最终满怀敬意地向海尔写了一封感谢信。正是这种团队内部的合作和团队与团队之间的合作精神，使海尔不但赢得了订单，而且赢得了客户的信任。

商场如战场，时间就是优势。中国企业目前提倡的"先做大再做强"，实际上就是时间意识下的经营理念。为什么要先做大？因为只有先把规模做大了，才能占领住市场。占领了山头，再慢慢去安营扎寨，打好自己的防御工事，这也是不得已为之的事情。

　　联想集团从最初的"贸工技"转向如今的"技工贸"道路，就是这种先做大再做强理念下的战略规划。海尔的张瑞敏也曾说过，如果海尔走"先做强再做大"的道路，从技术优势方面进行市场开拓，那么海尔在短时间内很难竞争过全球的对手。于是，张瑞敏选择了用品牌开拓全球市场的计划，并一举成功。如今，海尔有足够的时间和实力去开发市场需要的新技术，这就是"先做大再做强"的战略优势。

　　对团队来讲，无论是执行战略还是战术，都必须有一个有效的时间规划。在经济全球化、市场全球化的今天，无论团队最后完成的结果多么完美，只要超过了预计的有效时间，其完美的结果也可能是无用功。

　　在实践中提升自己

　　一个人要想提升自己的工作能力，有很多种方法，但实践无疑是最有效的方法之一。我们常说闷头学几年，不如到社会上闯一年，所强调的实际上就是实践的重要性。

　　团队每完成一个目标，都要拿出时间来反思一下，在完成目标的过程中，犯过什么错误？有过什么教训？得到了什么经验？获得了什么样的更有效的工作方法？

　　实践可以使我们看问题的视野更全面，从而更加注重工作流程，使解决问题的方法更有效、更流畅。而反思与归纳则可以使我们在实践的基础上得到个人与团队的能力提升。

　　一个具备有效战斗力的团队，还应该是一个能够在实践中提升自己的团队。也就是说，一个具备有效战斗力的团队，还应该是一个学习型的团队。仅仅在规定的时间内完成任务，对上司是可以交代了，但对团队来说，还远远不够。没有实践之后的反思与归纳，团队的能力就得不到提升，其战斗力水平也就无法提升。不进则退，当团队不给自己提出新的要求，而满足于原地踏步时，即使原来非常有战斗力的团队，也会走下坡路，甚至失去战斗力，使团队解体。

　　由于团队组建的目的不同，团队成员在工作中对自己的要求也会产生差异。因此，我们还需要弄清楚团队组建的类型。

　　根据团队存在的目的和拥有自主权的大小，我们可以将团队分成三种类型：

　　（一）问题解决型团队

　　这种团队通常并不一定要在一起工作，他们可能每周抽出几个小时去讨论如何提高产品质量，如何增加销售业绩等组织上的问题。比如说项目小组或20世纪80年代在欧美盛行的质量圈。

在问题解决型团队中，管理者并不需要很强的管理意识，因为在这种类型的团队中，人们更关注领导者的权威、协调能力和决断力，所以他们通常对组织中领导与成员的关系并不很在意，他们更乐意于把领导与成员之间友好的关系看成是一种纯私人的交往，因为他们知道自己不会在这个团队待得很久，今天的领导关系可能转眼就不存在了。所以，这种团队的领导与成员的关系通常可远可近。

　　（二）自我管理型团队

　　自我管理型团队是当今比较流行的一种组织形态。通用汽车、施乐、百事可乐等公司都是推行自我管理团队模型的典型代表。这种团队通常有很强的团队精神，但是也有其不完美的地方：团队内部成员管理起来比较混乱，大家都觉得自己无权干涉对方，或这件事情不是由自己负责，所以不该过问，等等。

　　需要注意的是，如果你是自我管理型团队的负责人，你就要非常注意对这种团队的监控了，当然也包括授权工作。因为你的一举一动都可能让团队中的成员误认为你对某人的偏爱，而一旦团队成员对你的误解产生，你再去安排其他工作，就会产生各种不必要的困难。但同时，你又不得不和团队中部分成员保持良好的沟通关系，甚至是私人关系，以便更好地了解大家对团队一些决策和问题的看法，并把这些情报类的资料作为日后管理和决策时的参考依据。所以在这样的团队中，管理者通常在表面上和员工保持近似相等的距离，但在私下又不得不有进一步交往。

　　（三）传统型团队

　　这种团队模式是我国中小型企业通常采用的模式。一名经理，配合几名主管（通常不超过4名），然后每个小组再有5～10名员工。这样的管理构架比较符合传统的管理模式和管理思维。也可以说，大部分管理教材所阐述的管理理论都是以传统型团队为假设前提的。

　　传统型团队相对来说具有较强的可控性，所以在管理能力相对落后的企业里面，大多会建立这种团队模式，因为较强的可控性这一特点让很多企业老板感到踏实。不过，心理学家经过研究表明，在这种传统型团队中工作的领导者要想搞好工作，就应该与下属保持较为亲密的关系，因为这样更容易赢得下属的尊重，下属在工作时也更愿意从领导的角度出发，替领导考虑，并尽可能地把事情做好。但同时，领导者又要与下属保持适当的距离，尤其是心理距离，这样可以保持领导的神秘感，而且可以减少下属与下属之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。

　　现实中最值得推崇的应该是自我管理型团队，因为这种团队具有较强的团队精神，团队成员互相之间协调性也比较好，其对公司的贡献往往也是最大的、最多的。美国德州仪器公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，在4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己研究的方案，而解决好这一环节，对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色开关开店的时候开，关店的时候关；蓝色开关开店的时候开，直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小组其实也是一个自我管理型团队，他们的存在能够真正起到降低运营成本的作用。但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权力的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以，自我管理型团队是最应该主动反思，总结自己的经验教训的团队。

传统型团队在中国的企业里面比较常见，通常来说，这一类型的团队能否爆发出强有力的战斗力，跟团队负责人有直接的关系。如果负责人的个人能力强，又具有领导魅力，能够凝聚团队的每一个人，那这个团队就能爆发出战斗力；反之，这一类型的团队就很难实现1+1＞2的效果。当然，这一类团队有一个好处，那就是团队负责人由于要承受更大的责任与压力，所以他会主动去反思曾经犯过的错误，避免下次重犯。当然，很有可能的是，在这一类型的团队中，唯一得到整体能力提升的，只有负责人自己。

　　一些小的公司会根据突发问题临时组建一个问题解决型团队。在问题解决型团队中，团队成员只有解决问题的义务，而很少有参与决策的权利，所以他们的积极性就不是很高。问题解决了，他们仍然各自回到原来的岗位。由于面对的是突发问题，问题解决后团队就会解散，这就导致了问题解决型团队不怎么去归纳经验与教训，无法在解决突发问题的过程中系统地提升自己。

　　通过对以上三种团队类型的分析不难发现，无论哪一种团队类型，都应该学会在实践中提升自己的工作能力，这不仅仅是对自己的未来发展负责，更是对团队的负责。如果一个团队在做不同的项目时，老是犯同样的错误，那么这个团队存在的必要性就很小了。人不应该在同一个地方跌倒两次，团队也一样。有学者总结了一些百年企业保持常青和卓越的四条原则，其中之一就是：牢记自己犯过的错误。

　　卓越的公司总是一再讲述过去的失败故事，确保自己不会重蹈覆辙。团队也应该时刻反思曾经的失误，归纳经验与教训，使自己在每一次"战斗"之后，都得到整体能力的提升。

扩展阅读

版权声明：