非人力资源管理者的人力资源管理实务（内 训）

**部分：无法替代的战略地位 -- 人力资源管理认知

1、 开启思维：陨落的尼罗河辉煌与战后飞速崛起的日本；

2、 人是**生产要素 - 人力资源管理与企业核心竞争力；

3、 银行业的发展现况分析及核心竞争力思考：面对挑战大于机遇的市场环境；

4、 战略人力资源开发与管理体系介绍；

5、 人力资源管理的各个重点环节的实施流程和操作要点；

6、 他山之石：赢家的用人之道；

第二部分：走出误区 -- 非人力资源管理者的人力资源管理角色认知

1、 现象重现：

a) 部门的人力资源管理就是填表仪式？

b) 部门经理总算向人力资源部交了差？

c)  ……?

2、 问题真相：人力资源管理中，谁才是真正的主角？

3、 两条腿   两只胳膊：人力资源管理制度、政策得以顺利推行的两大支持力量；

4、 非人力资源管理者的人力资源管理四大角色定位；

5、 合作分工，各尽其职：直线部门经理/主管如何与人力资源部门职责界定；

6、 大HRM 和小HRM： 企业里究竟谁是人力资源管理讲师？

7、 再谈管理：管理也是生产力；

第三部分：好的绩效管理就是对员工有效的激励：团队目标与绩效管理及有效激励

1、 三问绩效：什么是绩效管理？为何绩效管理是人力资源管理核心的内容？谁是绩效管理根本的受益者？

2、 绩效管理，想说爱你不容易：困惑 -人人都知道绩效管理是好东西，但为什么在推行的过程中问题不断、困惑不已呢？

a) 为何员工谈绩效“色变”？

b) 为何人力资源临绩效“脆弱”？

c) 为何部门经理遇绩效“头痛”？

d) 为何老总看绩效“越看越困惑”？

3、 问题澄清：绩效管理 = 绩效评估？绩效是人力资源部门的事？我们太忙了，绩效管理操作越简单越好？绩效不就是一个考核的分数结果吗？我给员工绩效打完分数以后绩效考评就算结束了？……？

4、 测评工具：（现场测评）管理者绩效管理能力的自我测评与评估；

5、 有效的绩效过程管理决定员工绩效结果 -- 基于组织战略的绩效管理实施PDCA循环图；

6、 成长伙伴：部门经理在员工绩效管理中的4角色；

7、 好的过程管理就是有效的激励 – 绩效管理方法和策略

a) 不要本末倒置 -- 绩效管理的“20/80”法则；

b) 绩效管理如何做到“一手压指标，一手指路标”；

c) 绩效管理做好两头抓 -- 绩效管理的“ 20 -70–10”法则；

d) 员工绩效的“4时”管理；

e) 绩效过程管理实施8 要素；

8、 现象重现：来自中层的困惑：我的下属到底怎么了？积极性怎么上不来？责任意识怎么那么差？

9、 现象剖析：同样的工作环境，员工A和员工B的表现为何差异如此之大？

10、 走出你的思维定势：管理者面对员工绩效问题的归因误差；

11、 找到员工的差距：员工绩效诊断的方法与工具；

12、 到底是能力问题还是态度/动机问题：低绩效内因的冰山分析法；

13、 问题的层层递进：员工绩效诊断的循环模型；

14、 案例：某银行才华员工的辞职真相；

15、 寻找问题得真相--到底是内因还是外因：影响员工绩效的760度原因分析法；

16、 测评工具：员工工作绩效的自我评估测评表；

17、 测评工具：盖洛普的Q12：**员工满意度查寻绩效“真凶”；

18、 管理者不是万能的，关注可以改变的：员工低绩效改进策略

a) 建立清晰的绩效期望：绩效目标监控与约定；

b) 明确可以提升的部分：关注目前员工能力现状与要求之间的差距；

c) 强化员工的高绩效行为：两条腿走路 - 正激励与负激励的恰当应用；

d) 消除绩效障碍：高绩效激励的软环境和硬环境营造；

19、 发展员工能力不止培训一种方式 – 发展员工能力的多样化方式与方法；

20、 激励不只是胡萝卜 大棒这么简单：绩效管理中的激励应用与活用；

a) 如何把胡萝卜运用得恰到好处？

b) 如何有效运用大棒激励法？

c) 公正是大的动力：在绩效管理和激励过程中，如何尽可能的做到相对的公平？

d) 奖得突出，罚得鲜明 – 正激励与负激励尺度的把握； 

21、 如何使我们的考核更具实效性和激励性？ -- 考核指标设立以及评估过程常见问题分析与化解；

22、 让考核有据可查：员工绩效关键事件记录的STAR法；

23、 让考核更具实效性：绩效考核需要注意的10个问题；

24、 员工需要一个透明的反馈 – 绩效面谈的方法和技巧；

25、 总结是为了更好的进步 -- 要让员工接受考评结果；

26、 强化：考核结果的应用 – 绩效评估结果的后续跟进与改进；

27、 现场讨论：典型员工个案管理

a) 优秀员工？

b) 无明显进步员工？

i. 资质差但意愿强？

ii. 能力强但意愿差？

iii. 能力、意愿都差？

c) 年龄大、工龄长的员工？

i. 实际技能好、态度差？

ii. 实际技能好、态度好、但新兴技术掌握/学习、考试能力较差？

iii. 现场操作技能一般、态度差？

d) 有才华但难管的员工？

e) 总是犯错误的员工？

f) 责任心不强、吊儿郎当的员工？

g)  ……? 

28、 要想管好人，就要先懂人：管理者的自我认知与他人认知；

a) 知己：管理者PDP领导特质与管理风格倾向分析；

b) 测评工具：管理者DISC性格倾向性自测问卷；

c) 知彼：员工个性差异与沟通、辅导策略；

29、 问题：在物质激励资源有限的前提下，部门经理如何更好的利用软激励/精神激励？ 

30、 不要因为你是上司：部属的多元化激励手法及运用；

a) 把下属当人看：控制好你的情绪；

i. 杜绝办公室里“情绪”暴力：避免对下属不必要的伤害；

ii. 杜绝办公室的冷暴力：善用你的积极情绪去感染你的下属；

b) 经营你的员工情感与信任账户；

i. 做下属的教练和导师：首先教他/她做事（把事做对）；其次教他/她做人（把事做好）；

ii. 严中有爱，既要做严父也要做慈母；

iii. 敢于担当，勇于负责；

iv. ……；

v. ……；

31、 现场讨论：管理者/领导是不是不能发脾气？ 

32、 批评也需要真诚：怎样的批评员工更接受？

33、 治众不治人：怎样的发火方式更有效？

a) 事出有因；

b) 就事论事；

c) 不能上升到人格问题；

d) 对较亲近的下属可一对一；一般好为一对多；所谓“治众不治人”；

第四部分：清晰的发展空间与预期是有效的人才激励手法 - 部门员工的培养与发展

1、 生于忧患，成于追求：银行行业认知与就业市场认知；

2、 员工进入组织后的的职业生命周期：

a) 初进入这个组织；

b) 从新手成长为熟手；

c) 从专才逐步转变为通才；

d) ……；

3、 教会他成长，让他去成长：部属成长历程中管理者不可获缺的重要7角色； 

4、 关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力：关键人才的界定、培养与储备；

a) 什么样的员工是我们企业/部门的关键培养对象？衡量的标准是什么？ 

b) 制定针对关键培养员工技能差距的培训计划；

c) 为关键培养员工提供更多个人潜能与发展的培训与提升计划；

5、 你不可能一辈子都是陪衬：伏明霞和郭晶晶的成功之道;

6、 不求一夜富，但求十年成：帮助部属立志； 

7、 适合的就是好的：帮助年轻员工找到适合自己的职业发展方向；

8、 目标是好的动力：帮助员工设立职业目标以及可能的实现路径；

9、 事业成功不可能一蹴而就：部属不良就业心态认知与正确引导；

10、 既要钻石型员工，也要金子型员工：为不同类型的员工做好职业生涯设计；

d) 新员工；

e) 有相当工作经验的年轻员工；

f) 老员工；

11、 给他们机会就是给我机会：板凳计划的启示；

第五部分：管理从来不是简单的复制

1、 他山之石1：组织高绩效环境的8大衡量指标；

2、 他山之石2：成功管理者身上具有的20项能力比照；

3、 你是一个有威信的领导吗？ -- 领导的人格魅力与影响力；

4、 结束语：管理从来不是简单的复制；

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