《阿米巴经营系统构建与落地实施》

《阿米巴经营系统构建与落地实施》
主讲：林少刚
——【理念+算盘】开启“阿米巴经营”中国落地
从管理迈向经营：【理念+算盘】打通企业“利润环”！【理念+算盘】开启中国阿米巴经
营本土化落地，从道/法/术层面，打通企业经营的“利润环”，实现持续高利润！ 

【理念+算盘】阿米巴经营，企业转型必由之路

为什么选择我们？
1、林少刚老师任职华泰保险（营业额近两百亿）管理层超过9年，
期间践行阿米巴经营超过3年，见证了华泰财险从2013年净利8亿到2015年净利17亿，连
年翻番，林老师精通企业战略选择、组织变革、经营机制创新，尤其对阿米巴经营在互
联网时代落地的市场化网络组织变革具丰富经验，我们的经验是成功实施阿米巴经营的
极大保障；
2、林老师在华泰保险阿米巴经营本土化的成功实践，推动他走向帮助更多企业实践阿米
巴经营，并通过文德广运发行、广州友谊裤都、芮欧百货、淘库网络、一桥贸易等咨询
培训案例，引领企业创造利润高峰！

2013至2015年咨询培训实际案例













3、 阿米巴经营强调独立核算与内部交易，但它的核心是“交易核算”与“分钱激励”吗？

   
 我们认为：理念与算盘必须统一，否则推行时就会“两张皮”，企业战略将难以贯彻。当
企业与员工算账，员工反过来就会与企业算账，当陷入“核算与分钱”的漩涡，当员工变
得“唯利是图”时，企业文化就会被破坏，阿米巴经营的推行也一定不会有好的效果（或
者短期有点利润提升），长期必然损害企业发展。
   
 企业经营是一项系统工程，【理念+算盘】阿米巴经营为企业构筑经营“利润环”，横向
打通营销、生产、财务、运营等各个部门，纵向将战略、战术、战斗的责任完全分清，
围绕人才培养，将经营者意志量化贯彻到企业的每一个角落。

核算分钱只是表象，只有真正调动员工的积极性与经营团队的成长，才能真正解放老板
，实现企业持续成长与高利润。
4、中国式阿米巴与稻盛式阿米巴有什么异同？
两点一致、两点不同。首先理念上一致，人人成为经营者；技术上一致，主要包括组织
细分、内部交易、独立核算；不同地方在于切入点不同，中国式阿米巴从提升经营状况
切入，稻盛式阿米巴从转变人文精神切入；再有就是侧重点不同，中国式阿米巴侧重于
开源，同时关注节流；稻盛式阿米巴侧重于节流，较少涉及开源。
5、为什么中国企业更需要中国式阿米巴？
①中国企业经营的外在空间广阔，开源与发展仍是中企的主流旋律，而日企则不然。因此
中国式阿米巴侧重开源、关注节流；
②中国企业管理的内在基础较弱，建制与完善乃是中企的必修内功，而日企则不然。
③中国社会环境的客观影响很大，现实与信仰总是中企的动态平衡，而日企则不然。 因
此中国式阿米巴提升经营、改善人文。
6、为什么中国式阿米巴更能产生效果？
①战略与组织：中国式阿米巴首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略，设计
支撑战略的组织架构，最后将新的组织细分为阿米巴单元，而不是直接将现有的部门划
分为阿米巴；
②目标与核算：中国式阿米巴首先明确各巴的经营目标，其次制订相关的财务预算、规范
内部定价与交易规则，最后引入外部竞争以提升巴的活力，而不是简单对各巴的数据进
行独立核算；
③人才与激励：中国式阿米巴首先树立员工的共同愿景，然后出台系列的考核机制、晋升
机制、报酬机制等等，最后通过制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些
空洞的理念。
7、阿米巴经营如何在互联网+时代落地？
互联网+
对行业的影响程度有差异，对于B2C的消费品行业，市场需求呈现变化迅速、个性化等特
点，企业需建立大后台，小前端的市场化网络阿米巴组织来对接客户个性化需求，但对
B2B的工业品企业则不同，后者需求、战略稳定，阿米巴经营以授权相对有限的科层阿米
巴组织为主，通过划分小集体，调动员工积极性以提升运营利润为主要目的。

课程时间：2天 6小时/天
授课对象：总经理、企业中、高层管理人员
授课方式：案例教学 + 案例讨论分享+讲师深度点评 +
现场咨询、辅导，互动分享及讲师点评时间超过40%。

课程大纲：
导言： 阿米巴经营是中国企业转型的必由之路
大道至简：丰田、京瓷、台塑、海尔共同选择

第一讲：【哲学+算盘】阿米巴经营的定义与目的
一、小组讨论：
1、传统成本管控与业绩推动的方法有哪些？有何利弊？如何改善？
2、企业经营的关键在哪里？
3、高压绩效考核、物质刺激能持续调动员工积极性并持续提升企业绩效吗？
4、讨论：如何调动员工的积极性，主动降本增效？
5、讨论：您希望阿米巴经营能解决企业的什么难题？
二、阿米巴经营的定义与目的
1、稻盛和夫与道盛哲学
2、阿米巴经营的目的是什么？
3、阿米巴经营的本质是什么？
4、阿米巴经营与欧美经营的差别
5、案例分析：稻盛和夫如何让“破产日航”实现行业全球第一！
6、案例分析：京瓷- 世界五百强的阿米巴传奇
7、如何理解阿米巴内部交易成本及管理成本上升与效益提升的矛盾

第二讲：【哲学+算盘】中国式阿米巴经营落地步骤
1. 理念明确，人心所向
1、经营哲学的核心内容及逻辑
2、企业愿景与企业文化
3、为什么在日本有效的不一定在中国有效？
4、哲学落地路径：涟漪式推广与认同
5、哲学共有转化为生产力
案例：京瓷、宝洁、台塑经营哲学
讨论：学员企业经营哲学

二、战略决定组织：组织划分决定成败
1、战略是什么？
2、如何制定战略？
3、互联网+ 对战略制定的影响
- 需求变化迅速
- 商业模式变革：快速试错
4、战略对阿米巴组织设计的影响
- 事业部职能型科层组织结构设计
- 大后台、小前端市场网络化组织设计
- 项目制组织设计
制造业案例：天宝集团：从深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互联网企业案例：韩都衣舍：快时尚的“三人小组”阿米巴经营
服务业案例：卓越教育：传统与互联网+ 二者并存的混合型阿米巴组织
讨论：学员企业组织设计

三、组织细分：将大企业划分为小的阿米巴经营单位
1、阿米巴组织划分的3个条件
2、利润型与费用型阿米巴的本质区别与优劣比较
3、阿米巴组织划分
－阿米巴组织划分：多少级、多少个、多少人
－自上而下设计还是自下而上设计
－如何让阿米巴组织扁平化：减少决策层、解决大企业病
－分阶段推进：SBU级、Min-SBU级、Cell- SBU级
－阿米巴裂变与合并：并行裂变A→A+B→A+B+C……
－应如何定位研发部门及公共服务部门阿米巴？
－如何让费用服务型阿米巴组织融入业务发展
制造业案例：天宝集团：从深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互联网企业案例：韩都衣舍：快时尚的“三人小组”阿米巴经营
服务业案例：卓越教育：传统与互联网+ 二者并存的混合型阿米巴组织
讨论：学员企业阿米巴细分

四：量化分权：责权对等、自主经营
1、分权与集权:调动员工积极性与战略统一的平衡
2、移动互联时代对决策、行动和服务速度的更高要求
- B2B行业的影响
- B2C行业的影响
3、如何对阿米巴组织进行赋权
- 决策权、用人权、分配权
- 不同类型阿米巴组织设计对应不用的赋权模式
- 阿米巴的人、财、物、业务、信息权限表
4、量化分权风险控制
- 阿米巴经营不是承包制：避免放任自流
- 建立并运行阿米巴审计、监察机制
5、总部与阿米巴之间的流程重新设计或优化
- 演练：目标、流程、权限的一体化设计
- 总部与阿米巴之间的分工与配合
6、阿米巴巴长选拔与培训体系
- 巴长通过公平竞选产生，实力主义原则
- 上级选择与巴内成员选择
- 巴长必备的经营与素质能力模型
- 巴长培训体系设计
- 巴长梯队人才体系

制造业案例：天宝集团：从深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互联网企业案例：韩都衣舍：快时尚的“三人小组”阿米巴经营
服务业案例：卓越教育：传统与互联网+ 二者并存的混合型阿米巴组织
　 讨论：学员企业量化分权

五、内部交易：传递外部市场压力
1、从交付到交易
　 - 定价即经营理念解读
- 外部市场价格传导至企业内部
- 规划各阿米巴组织的商业与盈利模型
2、内部结算方式
- 订单式结算
- 库存销售（买断式）结算
- 公司内部购销
3、内部定价方法
- 事业部之间的交易定价方法
- 非事业部之间的常见交易定价方法
- 内部产品交易定价方法
- 内部有偿服务定价方法
- 如何解决交易价格分歧？
　 - 市场价格波动传导机制：项目制、职能制预算调整
4、内部交易规则
- 内部产品交易规则
- 内部有偿服务交易规则
- 内部交易奖罚规则
5、费用计入原则
- 在采购时计入经费：在产品耗用材料是否剔除
- 细化经费
- 哪些费用应该列为公共费用而非阿米巴费用
- 公共费用分摊：谁受益、谁承担
- 如何制定不同阿米巴的公共分摊标准？
6、如何提升阿米巴组织的经营活力与开放性
- 对外销售与对外采购
- 同一类型阿米巴内部竞争，提升阿米巴活力
- 不同阿米巴均可竞争销售订单，再发包给其他阿米巴

制造业案例：天宝集团：从深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互联网企业案例：韩都衣舍：快时尚的“三人小组”阿米巴经营
服务业案例：卓越教育：传统与互联网+ 二者并存的混合型阿米巴组织
学员企业讨论： ① 内部交易结构 清理报告
          ② 明确内部交易定价 
          ③ 《内部交易会计报表》 制作

六、经营会计报表：独立核算
1、科目界定及资产盘点
- 演练：各巴收入的界定、统计口径的确定
- 演练：各巴成本、费用的详细科目与定义
- 演练：公共费用的详细科目与定义
- 演练：各个阿米巴的资产负债
- 各巴固定资产、流动资产盘点
2、“财务会计”与“管理会计”、“经营会计”对比剖析
3、理解《经营会计报表》的整体构造
- 单位时间核算表
- 关注部门总时间：在岗位中形成紧迫感和快节奏
- 人工成本是否应计入单位时间核算表？
- 兼顾单位时间核算和结算销售绝对额
- 阿米巴模式与现行信息系统的调整
4、如何避免阿米巴组织自利而损害整体，顾短期而损害长期利益？
- 哲学+算盘整体构造：利他，做人何谓正确
- 交易、激励相容机制: 目标、利益一致
- 客户倒逼经营流程
- 阿米巴组织契约
- 阿米巴奖惩规则
- 重视整体整体大局利他理念，纳入绩效考核
5、如何运用经营会计报表来监控经营过程
- 每天进行核算
- 全体成员掌握每天的进展情况
- 上级阿米巴用单位时间核算表统一运作管理
- 每日、每周、每月PDCA循环改善
6、实战演练：设计三个阿米巴的经营会计报表
制造业案例：天宝集团：从深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互联网企业案例：韩都衣舍：快时尚的“三人小组”阿米巴经营
服务业案例：卓越教育：传统与互联网+ 二者并存的混合型阿米巴组织
  讨论：学员企业经营会计报表制作


七、阿米巴运行：过程控制、循环改善
1、组建阿米巴运行委员会：成立、成员、职能、运行
2、阿米巴经营管理部: 职责、运行
3. 阿米巴经营目标与费用预算制定
- 用坚强意志来制作预算目标
- 领导必须具备燃烧般的强烈愿望
- 自上而下，上下反复沟通
- 紧扣年度计划，编制月度计划
- 销售净额、人均利润、单位时间核算、费用、人力成本
- 在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致)
- 预算编制难点分析
4、打造激情四射的阿米巴运行体系
- 构筑家庭成员般的阿米巴人际关系
- 阿米巴经营目标与费用预算的制定
- 按天、周、月进行核算管理
- 在阿米巴内部拥有同一个目标
- 全体成员掌握每天的进展情况
- 以坚决完成计划的坚强意志加以实施
- 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感
5、阿米巴运行的经营哲学
- 定价为经营之本
- 定价与降低成本联动
- 用将来时看待能力
- 兼顾单位时间核算和结算销售绝对额
- 销售部门与制造部门携手共赢
- 不断创新
- 确立具体目标
- 强化每一个阿米巴
- 整体意识、大局观念
- 阿米巴不是承包制：领导身先士卒，不能完全放手
6、循环改善：过程评价与业绩纠偏PDCA
- 聚焦最重要目标:收入、费用、单位核算、非财务指标
- 关注引领性指标
- 建立激励性积分表
- 建立规律问责制
7、阿米巴经营的“业绩评价分析会”
  - 每天晨会通报、分析业绩，以数据为核心
- 月度业绩评价分析会
  - 企业《业绩分析报告》制作

八、阿米巴人才激励机制
1、阿米巴绩效考核指标
- 各个阿米巴的利润达成、人均利润
- 成立阿米巴后的单位时间产出核算达成
- 各个阿米巴的年度销售预算达成
- 其他关键业务指标
2、阿米巴“二元激励法”
- 谁控制、谁负责
- 道盛阿米巴考核激励
- 精神鼓励为主、物质激励少且平均分配
- 阿米巴考核与晋升相关
- 考核结果不直接与工资挂钩
- 特别重视整体整体大局利他理念，纳入绩效考核
- 中国式阿米巴考核激励
- 兼顾物质与精神激励
- 工资、奖金与考核结果相关
- 按业绩考核结果进行分配
- 激励相容制度
- 阿米巴考核与晋升相关，晋升需培养合格接班人
- 重视整体整体大局意识，纳入绩效考核
3、中国式阿米巴的团队奖金计算与分配
- 利润阿米巴奖金计算
- 标准利润归公司、超额利润归个人
- 标准、超额利润提取一定比例
- 阿米巴目标任务与超额奖金预测
- 服务阿米巴绩效奖金设计
- 组织绩效与个人绩效考核：激励相容
- 团队奖金与个人分配方案报备
4、阿米巴薪酬设计
- 道盛阿米巴薪酬设计
- 专业背景、资历考量
- 与考核结果不直接相关
- 整体薪酬水平处于市场中高位
- 中国式阿米巴薪酬设计
- 专业背景、资历考量
- 与考核结果部分相关
5、阿米巴股权激励
- 普通股权激励模式
- 华为模式
- 项目合伙人模式
6、阿米巴经营协议签订
- 为什么不能只对“巴长”签订协议？还有谁？
- 实战演练：设计一份阿米巴经营协议
- 实战演练：非常具有激励作用的协议签订仪式

九、回归原点：阿米巴经营的本质
1、阿米巴经营的本质：赋权管理、全员经营、连接市场、培养人才、循环改善、激情四
射
2、何谓阿米巴经营的原点？
3、稻盛和夫的十二条经营原则
4、稻盛和夫的经营会计思想

十、实战练习：毕业论文—我的阿米巴实施规划


总结、答疑互动

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2013年推行，三年时间， 净利从2013年 8亿到2015年17亿

2015年推行，当年费用率下降8%

2015年推行，当年销售增长25%，费用下降8%，利润增长32%

2014年推行，18个月后，销售增长35%，费用下降12%，利润增长58%

2014年推行，一年时间，出口贸易额上升25%

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