《中高层管理技能提升》课程方案

21年实战经验，从基层到执行总裁，带过11只不同类型的团队
33家企业的管理顾问或独立董事，350场次公开课、企业内训的沉淀
2000多位老总、经理人的共同心声：深刻、实用

中高层管理技能提升
课程方案
企业需求分析 1
课程背景 1
课程大纲 2
适宜的学习对象 7
老师的实力 7
培训机构介绍 10
课程收益、增值服务与报价 10
课程实施要素 11
老师助理联系方式 11

企业需求分析



课程背景

管理者如何提高下属的执行力，让团队发挥集合效应？
管理者如何摆脱“演消防员”的角色，站得更高？
管理者如何在纷繁复杂的事务中理清头绪，高效率工作？
管理者如何才能不越位操作，避免好心办坏事？
在管理和领导工作中，如何做到有的放矢、因材施教？
今天的中高层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自
己指挥得当，同级希望自己多多配合。很多人处于“忙、乱、累、烦”的状态。
许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来
，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，
并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
本课程给出一个中、高层干部管理工作的路线图，帮助经理人全面理解管理内涵，由
内而外提高自己的知识与技能，从而全面提升管理绩效。
【本课程解决六大问题】
厘清管理的真正含义，避免执行过程中的误区
找到管理的差距，促进管理者的自我完善，提升管理质量
系统学习管理方法，全面改善企业和部门的管理水平
使新任经理明白该怎么做，快速进入角色
激发团队的力量，通过管理创新，有效达成预期的绩效目标
懂得管理的“多、快、好、省”，减轻工作压力，提高管理效能
【课程三大亮点】
1、全案例教学
全案例教学为国内首创，我们的案例库，在同行业中处于绝对领先地位。
每个单元都从案例讲解、案例讨论出发，老师再提炼、总结方法、工具和操作要
点。
每个案例都是真实的，100%对接实战，教学效果非常好！
2、诊断式教学
课程现场，学员可以提出任何实战问题，老师给出操作方法。
诊断式教学要求老师具有广博的知识、深厚的实战经验、非凡的总结能力。
对诊断式教学的评价，所有的学员都说：相当好！
3、情景模拟考试
课程结束，全体学员参加考试，考试成绩向企业反馈。
能讲课的老师100个，能出考题的老师≤5个，能出情景式考题的老师只有1个。
我们的考试为大量的企业认可，它带来的好处是：培训成果显性化！

课程大纲

一、管理角色定位
案例：百联公司，行政总监为下属申请调薪，邮件直接发往CEO……
管理是什么？
管理的螺旋式4循环
管理界定的5个关键问题
管理工作的4个特性
管理者的3类价值定位
现代管理理念
管理者的层级分工
高层管理：重在决策
中层管理：重在组织
基层管理：重在执行
案例：令赵总头痛的老大难问题—越位汇报
管理者角色认知
管理角色认知的5大误区
管理边界定位法
中层经理的意识与职责
新任经理的角色定位
案例：华清公司的“空降兵”—用人的方法
职业经理人的自我修炼
找差距：作为管理者，我存在哪些问题？

二、目标管理与绩效考核
小组讨论：飞梭公司面临五大困境……如何科学、合理地制定目标？
目标管理的6个步骤
团队目标的设计
目标设计的流程
目标设计的5个指导方针
目标设计的SMART原则
如何保证目标效用最大化
目标的激励强度
保证目标效用的配套措施
团队目标分解
目标分解的原则
分解目标的6个关联因素
如何保证目标分解的公平与公正
分解目标的策略
分解目标的5个维度
分解目标的2种方法：鱼骨图分解法、权重平衡法
现场演练：团队目标树（设立一个团队小目标）
保证目标执行的6大工具
KPI指标设计
什么是KPI指标
设计KPI的基本方法
绩效考核：目标执行的推进器
绩效考核的意义
绩效考核的操作方法
绩效面谈的GROW法则
员工绩效改进计划
案例：乔总如何进行绩效辅导……


三、团队建设
团队建设的5大任务
组织建设的4化原则
如何科学地分工
分工与团队工作均衡
人力资源建设
人力资源规划3步法
招聘与面试技巧
新员工的融和
员工的职业规划
团队的优化
演练：询问面试者的真实情况、个性倾向、职业特征……
制度和流程建设
制度与团队的匹配
制度的6大要素
制度创建的3种方法
保障制度执行的两大必杀技
制度执行的3个原则
流程设计的原理与运用
哪些事应该流程化
流程与自由裁量权的边界
客户化工作模式的意义
客户化的流程规划
分组讨论：在实际工作中，你与下属的沟通遇到哪些挑战？
沟通建设
低效率沟通的原因
高效沟通的3大原则
团队沟通的4种“常见病”
沟通的基本要求
沟通训练
团队精神建设
团队精神是什么
关于团队精神的5大误区
团队精神是如何形成的
使团队精神落地的3个保障
团队伦理与团队精神

四、激发团队驱动力
小组讨论：2009年，富士康员工的跳楼事件
什么是驱动力管理
驱动力激励
驱动员工的心理因素
有关激励的7种经典理论
马斯洛的五种需要层次理论：
奥尔德弗的ERG理论
麦格雷戈的XY理论
赫茨伯格的双因素理论
斯金纳的强化理论
戴维·麦克利兰的成就需要理论
目标设定理论
常规激励的7个盲点
激励的4种模式
环境激励、正向激励、负向激励、自我激励
小组讨论：如何改善你团队的工作环境，以便大家心情舒畅地工作？
环境激励：营造绿色工场
影响团队心理的“灰色地带”
打破组织定势—工作环境的动平衡
员工的压力疏导
对员工的情绪关怀
正面激励：驱动员工的“九阳真经”
情感激励法——温暖人心，携手共进
成就激励法——顺势而为，鼓励挑战
荣誉激励法——扬美于众，催人奋发
信任激励法——强化责任，争取双赢
施压激励法——适度逼迫，引爆潜能
榜样激励法——树立标杆，激发斗志
竞争激励法——优胜劣汰，适者生存
成长激励法——规划人生，步步高升
创新激励法——营造环境，自我实现
案例：尹总如何用“红暑”当成奖品……
案例：凯金公司的团队竞争……
案例：红蜻蜓公司的基层创新……
负面激励：唤醒人的尊严
负激励的对症下药
负激励的5种“手法”
90±员工激励
90±员工的职场心理分析
90±员工的激励方法
激励偏方：快乐积分
小组分享：激励的方法与个人体会

五、执行力管理
什么是执行力管理
关于执行力的3大误区
执行力必须回答的3个问题
执行力的3大要素
执行力管理
案例：ZB公司如何解决员工的“遗忘”问题……
执行力的解决思路
执行不力的原因分析
团队规模与执行力的关系
执行力对领导者的要求
提升执行力的方法
案例：博中公司在项目管理中出现的问题……
执行力的基石：过程管控
目标管理的5大误区
工作过程的损耗
过程管控的作用
过程管控的5个维度

六、跨部门沟通与协同
案例：生产部与开发部总是掐架，让孙总左右为难……
跨部门隔阂的5大成因
改善跨部门沟通
领导的推动
轮岗体验
事前协商机制
非工作交流
案例：航母舰长的培养……
清除跨部门障碍的制度安排
内部客户制
利益捆绑制
凡事必反馈
企业的协同作业
协同作业是什么
协同作业的三种模式
协同对于团队的价值
如何提高团队的协同效率
协同作业规范
管理者的协同工作方法
保证协同的沟通要点
提升协同能力的4步曲
小组讨论：有150辆轿车，从甲地移到乙地……

七、用心培养下属
案例：海底捞如何评价一个店长的能力？
哪种团队更能经受挑战
3种团队的比较
超级团队的共同特征
管理者的自我解放
管理者的迷思
管理者如何才能立于不败
培养下属的胸怀
培养下属的7种方法
任务培养法
目标培养法
竞争培养法
加码培养法
轮岗培养法
临时授权培养法
甩手掌柜培养法
骨干储备机制
挑选合适“苗子”
培养下属的4类目标
培养考核
案例分析：韦尔奇的接班人制度（管理替代机制）

八、创新管理：持续改善团队效能
小组讨论：如何从创新角度，理解精益生产管理模式？
管理者的新课题
企业突破的3大路径
可持续增长的基础：创新力
如何实现创新力
倡导集体反思
将改善当作日常作业
鼓励尝试
为创新者立碑树传

九、学习效果验收
考试
学员承诺：执行承诺、团队承诺

适宜的学习对象

企业高层、中层管理人员、新任经理、重点培养的企业骨干
总经理、营销/公关总监、销售经理、基层销售人员

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