《新产品开发项目管理》

新产品开发项目管理
【建立项目流程、组织和工具，由市场需求来驱动研发团队】

1. 课程背景：
进度延误、沟通协调困难、知道要做什么，但不知道如何做，这是企业在推进
新产品开发流程时，最常遇到的问题。其原因在于没有强有力的组织架构来推动企
业的新产品开发流程，执行任务的方法也因人而异。项目管理是解决这些问题的有
力工具。

但通用的项目管理更适合于工程建设、IT服务或公共设施建设类企业，制造业
有其内在的规律和需求。

2. 课程目的：
精选项目管理所提供的工具和方法，助力企业建立符合制造业新产品开发流程
需求的项目管理体系；学习掌握新产品项目管理的流程体系、组织体系和分析工具
/决策评审体系的关键构成要素，以确保新产品的准时投产；学习借鉴各种项目管理
模板和工具。

3. 课程特色：
课程从项目实施流程、项目组织和分析工具三个方面来展开，注重内容的深度
和力度分析，通过生动、详实的案例与学员共同研讨，使学员轻松的掌握新产品开
发项目管理的细节。

4. 参加人员：
负责研发的副总、项目管理部、研发部、市场部、技术部、工程部、生产部和
质量部的管理者及工程师。

五、课程提纲：（12小时/2天）

|单元 |主要内容 |目的 |
|0 |破冰案例研讨 | |
| |某主机厂逆向研发模式面临的困境 |总结企业在产品研发上遇到的共同 |
| | |问题 |
| |技术创新面临的四大坑 | |
| |什么是新产品开发流程 |引发学员思考在项目管理中如何建 |
| | |立和统筹这些能力 |
| |新产品开发的关键能力 | |
|1 |项目和项目管理的概念 | |
| |什么是项目（Project）及项目的特征|帮助学员建立基本的项目管理知识 |
| | |，为后续的内容打基础 |
| |练习一：识别项目与非项目 | |
| |项目的三重约束 | |
| |项目管理及其发展 | |
| |项目管理的五大过程 | |
| |项目管理九大知识领域 | |
| |项目与运营的区别 | |
|2 |结构化的同步开发流程 | |
| |流程需要优化的征兆 |强调结构化便于提高工作的重复性 |
| |新产品开发流程的结构化 | |
| |流程非结构化和结构化的平衡 | |
| |产品开发流程阶段划分 |案例：汽车产品开发流程 |
| |新产品开发流程与项目管理的关系 |梳理新产品开发流程与项目管理流 |
| | |程如何对接 |
| |产品开发流程与项目管理的活动对应 | |
| |产品开发流程与项目管理相辅相成的 | |
| |关系 | |
|3 |新产品开发项目管理的实施：流程篇 | |
| |产品开发三大流程与项目管理 | |
| |新产品开发项目管理的三大元素：流 |提出课程的主题 |
| |程、组织和工具 | |
| |项目管理六大流程之一：项目需求流 |贯穿项目周期的关键流程 |
| |程 | |
| |需求管理：需求基线链 | |
| |实现从需求到系统方案的工具之一：$|案例：客户$APPEALS要素 |
| |APPEALS分析法 | |
| |Kano模型分析：客户需求的分类 | |
| |$APPEALS方法的具体步骤 | |
| |实现从需求到系统方案的工具之二：Q| |
| |FD | |
| |质量屋的信息元素 |案例分析：QFD |
| |分组练习二 |练习如何识别项目需求 |
| |需求管理的沟通方式 | |
| |项目管理六大流程之二：项目计划流 |把项目需求转化为有序的工作 |
| |程 | |
| |计划制定及管控的流程 | |
| |制定计划的第一步：工作分解结构（W| |
| |BS） | |
| |WBS活动定义及项目交付物 | |
| |WBS的分解方法和分解标准 |案例：某产品的WBS |
| |分组练习三 |练习如何编制WBS |
| |制定计划的第二步：活动排序 | |
| |形成进度计划 | |
| |制定计划的第三步：估算活动工期 | |
| |工作活动的时间参数 |模板：规范化的活动与经验数据库 |
| |规模、工作量估计常用方法 | |
| |关键路径分析 | |
| |一个完整的计划内容 |范例讲解 |
| |计划制定的要素 | |
| |流程分级与计划分层 |计划与组织、人员的对接 |
| |项目计划的层次性 | |
| |制定计划的第四步：资源、预算分配 | |
| |资源管道管理 | |
| |制定计划的第五步：项目计划的监控 | |
| |项目计划控制时机及方式 | |
| |计划监控点设置的原则 | |
| |制定计划的第六步：工作计划的调整 | |
| |项目管理六大流程之三：项目机会与 |在冒险中寻找机会 |
| |风险流程 | |
| |风险管理模型 | |
| |风险识别 | |
| |两类主要的项目机会和风险 | |
| |产品风险类别 | |
| |风险评估矩阵和决策矩阵 | |
| |制定风险管理计划 |模板：风险管理计划 |
| |风险控制及监控 | |
| |分组练习四 |练习如何进行项目风险识别、评估 |
| | |和响应 |
| |项目管理六大流程之四：项目控制流 |是对流程的控制 |
| |程 | |
| |配置管理 | |
| |项目质量控制的基本活动 | |
| |产品设计和测试 | |
| |分组练习五 |练习如何进行项目质量控制 |
| |项目成本管理 |转变产品成本控制的思路，将控制 |
| | |点落在设计阶段 |
| |产品开发过程中的成本策划 | |
| |开发阶段成本分解重点 | |
| |将成本差异转变为开发课题 | |
| |物料成本的控制：前期采购 |在新产品开发项目中整合采购，将 |
| | |产品需求传递至供应商 |
| |前期采购的启动 | |
| |采购流程与供应商前期参与 | |
| |新产品开发项目小组与采购的互动 | |
| |成本策划的基本原则 | |
| |项目控制的工具：设计评审和验证 | |
| |设计评审时机及内容 | |
| |分组练习六 |练习如何编制设计评审表 |
| |设计评审的流程与结论 | |
| |项目管理六大流程之五：项目状态流 |清楚到达项目目的所经历的过程 |
| |程 | |
| |项目状况包括的内容 | |
| |识别偏差：项目状况审查 | |
| |项目状况进展与建议的沟通方式 |模板：A3报告（汇报计划进展型） |
| |项目变更管理模型 | |
| |变更类型与变更评估的团队及评估维 | |
| |度 | |
| |项目管理六大流程之六：项目纠正措 |解决偏差 |
| |施流程 | |
| |纠正措施的备选方案 | |
| |选择最有价值的解决方案 | |
| |项目纠正措施的沟通方式： |模板：A3报告（提出建议型） |
| |流程篇小结：将正确的产品转化为稳 | |
| |定的产品 | |
|4 |新产品开发项目管理的实施：组织篇 | |
| |项目组织类型及其比较 |回顾常见的几种项目组织类型 |
| |项目管理办公室（PMO）的职能 |帮助企业对照自己的需求，建立合 |
| | |适的PMO |
| |项目管理办公室（PMO）的演进路线 | |
| |项目团队的组建 | |
| |项目选择的选择与评估 | |
| |项目启动方式 |模板：项目任务书（Project |
| | |Charter） |
| |项目团队：定义项目经理的角色、责 | |
| |任和授权 | |
| |项目经理应具备的能力 | |
| |项目成员的招募与培训 | |
| |项目成员的职责分工 |案例说明 |
| |项目团队管理的关注点 |案例分析：项目组织与项目团队 |
| |项目评价 | |
| |项目团队的解散：项目验收与收尾 |模板分析 |
| |产品设计移交： |模板：生产准备状况检查表 |
| |项目评价 |模板：经验教训管理 |
| |项目领导力 | |
| |组织篇小结：好的项目团队应具备的 | |
| |五个要素 | |
|5 |新产品开发项目管理的实施：工具篇 | |
| |项目可见性 |了解项目团队正在做什么，有多忙 |
| | |碌 |
| |提高项目可见性的工具之一：走动式 | |
| |管理 | |
| |提高项目可见性的工具之二：会议 | |
| |提高项目可见性的工具之三：十大问 | |
| |题清单 | |
| |提高项目可见性的工具之四：项目绩 |案例分析：如何制定KPI承诺 |
| |效 | |
| |项目输出文档 |模板分析 |
| |分组练习七 |练习编制项目文档 |
| |课程总结 | |
| | | |


六、本课程代表性客户：
霍尼韦尔感应器系统（美资，车用感应器）
浩亭（珠海）制造有限公司（德资，工业连接器）
广州南车城市轨道装备有限公司（国企，地铁车辆）
南车集团长江车辆有限公司（国企，铁路货车）
长春华翔轿车消声器有限责任公司（民企上市公司，汽车零部件）
长春英提尔汽车饰件有限公司（中加合资，汽车内饰件）
江苏新康华机械有限公司（民企，轨道交通用铸造件）
惠州市标顶空压技术有限公司（民企，城轨及高铁用空压机）
青岛欧特美交通设备有限公司（美资，轨道交通零件）
苏州新凯精密五金有限公司（民企，工业紧固系统）
株洲天力锻业有限公司（国企南车全资子公司，机车车辆锻造配件）
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