构建思考型组织--系统思考与管理决策

构建思考型组织：领导者系统思考与管理决策
（本课程以薛旭亮老师出版书籍《思考型组织：领导者的6种思考方式》为蓝本，此书自2020年出版，截至2023年1月份，已加印12次，并根据与众多企业与读者探讨后校订改版2次，保持持续更新！
模块
核心
章节要点
系统思考
完善领导者思考的基本心智机构
系统思考与系统的思考是一回事吗？你做的是哪一种？
系统思考的7大要素在工作中是如何影响我们的？
系统思考在企业中的关键作用：完整的心智模式，全面的看待问题
决策的基础
以事实为依据
区分事实、观点、解释、评价、推理
决策首先要了解事实而不是主观判断
决策是解决问题首先不是界定责任，而是解决问题
决策的分析
分析变量而并非原因
不要有了问题首先想到的是试错
管理问题的原因要尽可能的多去推理，然后排除
管理问题的原因首先不是找人的原因而是事的可能
决策的制定
以标准评估方案
不要用方案来评价方案，更不能用方案否定方案
管理决策的首要难题是标准的制定
用决策思维来思考问题，而不是决定思维解决问题
决策的执行
以改善未来为基准点
执行的关键是计划吗？
为什么计划总是赶不上变化呢？
为什么PDCA我的企业总是用不好呢？
决策的核心
高品质的思维升级
吾日三省吾身不是反思，对于职业经理人还不够
高质量思考的三个关键
高质量思考的四个步骤
课程背景：
英国著名组织管理学专家约翰•阿代尔曾说：“组织的管理者们职责的根本特征是对整体负责，为整体行事。”这种能力概括地说，就是管理者应具备的为整体行事的能力；关于整个组织所在的系统而并非局部和细节，才能够在复杂的外部环境中应对不断变化的格局，不断提升自我和团队发展，以获取持续的成功。
如果管理者们不能透过现象看本质，把握动态看趋势，站在长远看当下，通过局部掌控全局，系统把握全局进行决策，无疑会极大的增加我们的决策风险，而这需要的是系统思维 。
系统思维是现代人认识世界的钥匙，通过这个工具，我们将看到隐藏在事实背后的那些复杂的、井然有序的规律，看到千差万别的世界实质上是统一于一个简单的模式结构。
课程收益：
1. 掌握系统思考的方法和技巧：本课程将深入介绍系统思考的理论和实践，帮助企业管理者掌握系统思考的方法和技巧，从而更好地理解企业管理中的各种因素之间的相互作用和影响。
2. 提高决策水平和管理能力：通过本课程的学习，管理者将能够更好地理解和应用系统思考和科学决策的方法，提高管理者的决策水平和管理能力，为企业的长期发展奠定坚实的基础。
3. 把握企业的发展方向和战略规划：本课程将通过实践案例的分析和讨论，帮助管理者更好地把握企业的发展方向和战略规划，提高企业的竞争力和市场占有率。
4. 应对各种挑战和机遇：本课程的学习将使企业管理者能够更好地掌握系统思考和科学决策的方法和技巧，从而在企业管理中更加从容应对各种挑战和机遇。
5. 提高个人职业发展：本课程的学习将有助于提高管理者的职业素养和综合能力，为个人职业发展打下坚实的基础。
课程时长：1天学习别人怎么做2天练习试着做一做3天实践自己做一做
课程大纲：
第一单元：系统思考：又见树木又见林
1、系统思考和系统地思考；
2、系统思考：要素+链接+场景；
3、系统思考一：部分之和不等于整体；
4、系统思考二：要在整体中理解部分；
5、系统思考三：部分最优往往对整体有害；
6、系统思考四：改变要素往往最小；
7、系统思考五：事件是系统的输出；
8、系统思考六：时间延迟无所不在；
9、系统思考七：冲突是系统常态；
研讨型案例：管理史上的最短小案例
第二单元：系统思考之管理决策的基础：对于问题的哲思逻辑
本节要点：
以解决问题为导向，以事实依据为基础，以科学工具为依托，以改善思维为基点。提升分析、解决管理问题的能力，要从思维的升级开始，爱因斯坦说过：不要在问题发生层面解决问题。
管理问题：提高组织效率、提升组织效能；
管理职责：关注力所能及、影响无能为力；
管理要点：首先了解问题、再次分析问题；
管理应用：流程横向管事、制度纵向管人；
研讨案例：《实习生犯错领导如何定责？》：实习生无意犯错弄坏设备，管理责任到底有多大？
研讨案例：《张经理的苦恼》领导决定开会表决评优，下属会后抱怨，此时领导该如何回应？
第三单元：系统思考之管理决策的基础：以事实依据为基础
本节要点：
不要被动地去“猜测”，应该通过主动提问，弄清事实，再决定下一步行动措施，明确大的、全局性的问题，明确问题的种类，并通过提问找到真正的问题，尽量排除不清晰之处，将精力集中在重要的事项上。
工具作用：弄清事实、把握关键
工具应用：要素多、逻辑关系清晰的问题
工具核心：牛眼法，聚焦问题的事实本质
工具流程：逐一理清、详尽要素、分类排序、分析起点
研讨案例：《说不清楚的责任》信息在传递中缺失，关键链上多人经受，到底谁负责任
研讨案例：《惩罚还是奖励》员工工作能力突出，为公司带来效益，但却违背公司制度
第四单元：系统思考之管理决策的分析：以比较变量为起点
本节要点：
不要被动地去“试错”，而应该主动去“比较”，通过比较缩小原因范围，从而找到真正的原因并节约大量人力和物质成本；明确偏差的类型，理解并运用快速比较分析技巧，找出偏差的根本原因。
工具作用：推理原因、排除原因
工具应用：出现偏差、问题可控
工具核心：比较法、试错法、检验法
工具流程：可靠事实与比较对象、分析差异与变化、寻找可能原因
研讨案例：《自愿与不自愿》：部门要求写改善提案，下属拒不执行，不愿做也不会做，如何改善？
研讨案例：《点兵还是点将》下属班组多年绩效差，人员构成关系复杂，整改先换谁？
第五单元：系统思考之管理决策的制定： 以标准确立方案
本节要点：
不以现有方案定标准，确立限制性条件，探讨期望要素，以科学的集体决策为目标，而并非单纯的以少数服从多数。
工具作用：提升决策质量、达成集体决策
工具应用：面对两难性方案抉择
工具核心：制定标准的五大要素
工具流程：确定决策目标，制定决策标准，区分必选要素、寻找可行方案
研讨案例：《科学管理做错了吗？》新晋主管屡新后严格管控，遭遇下属集体到领导面前请辞。
研讨案例：《先执行还是先沟通？》领导安排任务，主管和下属均有不同意见，主管该怎么办？
第六单元：系统思考之管理决策的执行：以危、机双重思考
本节要点：
不以形式做计划，不被计划赶不上变化所误导。计划的本质是应对变化，而不是被动的适应变化。
工具作用：现状改善、落实方案
工具应用：重大决策、小微节点
工具核心：问题与机会、预防与应对、促进与利用
工具流程：描述计划目标，寻找关键步骤，前置性思考问题与机会
练习案例：《功劳与苦劳》：领导表扬一个引发其他人抱怨，每个人都认为自己居功至高，如何引导？
练习案例：《委派任务的担忧》：下属做事固执己见，领导不放心，委派任务时给方法还是要结果？
第七单元：系统思考之管理决策的核心：把每一次例外变成例行
问题出现的第一次不可怕，可怕的是同一个问题重复出现，如何做到反思，反思只是总结吗？
1、什么是高质量的反思？
2、吾日三省吾身是不是反思？
3、反思的目标：思维的升级，绝非事件的总结；
4、反思的工具：系统思考的3个关键；
5、反思的步骤：4个步骤做到高质量反思。

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