产品与研发项目管理（2d）

产品管理与研发项目管理
课 程 背 景
随着制造产业高速发展，企业面临着产品生命周期变短及更为激烈的市场竞争，客户对于新产品及项目的交付时间和成本、质量都提出了更高的要求，企业需要不断的研发新产品，以适应市场及满足客户的要求，从产品规划、市场调查、概念设计、工程开发到批量生产的一系列产品开发与生产过程中均需要运用项目管理的方法进行充分的沟通、协作与过程管控，这样才能更为高效的开发优秀，被市场认同的产品。
多项目、多产品开发已经成为企业关注的重点，从面向客户的需求到产品研发、项目交付、每一个产品和项目运行均需要管理者能够充分协调资源，进行详细的计划安排，严格按计划实施并对过程进行跟踪控制、项目组既要多部门沟通协作、又能有效应对来自技术、市场、管理等等不确定因素的风险，以保证每个项目能够在预定时间、预算和质量要求下达到的成功，满足客户及企业发展要求。
产品管理和产品开发项目管理作为企业运营中的创新成长的重要运行模式，组织并管理好整个企业进行中的项目，将支持整个企业在面临众多项目而资源有限的情况下，以期有效保证企业经营目标的实现，很好的完成整个企业的经营规划战略。
项目投入巨大的人力、物力和财力，最终却没有获得客户的认可; 如何有效的开发和高效完成项目?
项目过程中团队成员主动管理意识弱，各职能部门配合不默契，互相推诿，对自身在项目中的责任不清；
前期产品策划不足，致使后期更改不断，项目变更频繁和随意修改导致项目开发周期长、成本提高；
缺乏完整的产品研发项目管理体系，产品成功和项目实现更多依赖产品经理和项目经理的个人能力
缺乏有效的计划管理和风险控制方法，拖期现象普遍，无法对工作进展和延期做出预警和有效分析；
项目经理能力薄弱、面对问题有心无力，承担救火队员角色，项目不是“管”出来的，往往是“赶”出来的。
产品经理/项目经理/职能经理在产品开发中的的工作职责到底有哪些？如何有效进行产品开发和组织协作
采用汽车行业案例进行从产品规划、研发管理体系、研发结构化流程、研发人员管理等过程进行讲解和演练，帮助人员掌握项目管理的有效运用方法，并引导学员结合企业自身行业特点，梳理自身的项目管理方法和流程，改善企业的项目管理环境，实现项目的整体管理、计划和控制。
授 课 方 法：
知识讲解、案例分析、行动计划以及工具、项目管理工具操作指导、分组讨论、互动游戏、实战练习
其中 讲师讲解（50%）、案例演示（20%）、项目小组情景练习 （20%）、点评总结（10%）
讲师课程复盘总结与点评、优秀团队分享
授 课 讲 师：
敖建强老师，资深项目管理专家，15年项目管理从业、咨询及培训经验，为中车集团、一汽大众、一汽解放、一汽启明、北京奔驰、广汽本田、北汽福田、东风商用车、广汽乘用车、吉利汽车、猎豹汽车、东风乘用车等国内汽车整车厂及包括博世、江森、广岛、弗吉亚、天合、延峰百利得、华翔、蓝迪、马瑞利、上海君屹、安通林车灯、建新集团、亚大、中联重工、飞利浦、隆鑫、双环传动等400百余家整车制造、工业装备及零部件、电子企业提供了高质量项目管理培训及指导。
课 程 目 标：
学习项目管理的体系，掌握项目管理系统的过程和管理方法，建立企业人员对项目管理的统一认识和意识
指导项目人员具体掌握项目启动、规划、实施、收尾各个过程的要点，能够全面整体的展开项目管理；
学习经典项目管理的方法和工具、重点关注对目标、进度、成本、资源、风险、沟通管理方法的有效运用；
通过案例实践将交付型项目/新产品开发项目要求与项目管理过程进行结合，提升项目相关人员对项目管理的认识和项目实战运用能力；
提升产品/项目经理和企业管理人员对产品管理和项目管理实施能力，引导改善企业项目管理体系，提升竞争力；
课 程 大 纲（2-3天）：
第一部分：项目管理体系与研发项目管理
掌握项目管理的核心概念，建立统一项目管理语言，明确项目的运行方式和项目经理的职责及工作要求
第一节：研发项目与项目管理标准
企业面临的项目管理挑战
项目与项目管理的概念
汽车产品研发项目现状及的常见问题
研发项目管理的概念
研发项目的分类
产品生命周期与项目生命周期
企业项目管理环境：多产品多项目环境下的项目管理
产品经理、部门经理、研发经理的的角色定位
第二部分：产品研发项目全生命周期的业务框架
第二节：研发管理的组织形式
案例讨论：全生命周期的产品管理在企业中的作用
全生命周期的产品研发管理的组织形式概述
职能型
项目型
矩阵型
产品研发管理的组织框架
产品管理的组织形式
采取矩阵管理的原因
产品研发的常见团队介绍：IPMT/PMT/PDT/LMT
产品线管理办法、IPMT的框架和职责
产品开发团队：PDT角色与工作职责
第三节：产品研发全生命周期管理流程
全生命周期的产品管理的流程的7大模块
产品需求管理
产品战略管理
产品市场管理
产品规划管理
产品开发管理
产品上市管理
产品市场生命周期管理
产品开发各阶段的主要任务和关键点
产品管理与项目管理的关系
业界公司在产品研发管理方面存在的主要问题
案例：某整车企业的产品开发管理流程
第三部分：项目需求管理
第四节：产品研发项目的需求管理
什么是需求？谁是需求的提出者？如何让产品能够更好满足市场及客户的需求
业内公司在需求管理中的常见问题
需求的不同概念和含义
需求的收集、整理和分析方法
常用的需求搜集方法及特点
运用$APPEALS进行需求分析
如何真正理解需求：卡诺模型和层次分析法
以客户需求贯穿产品开发始终：QFD质量功能展开
外部需求和内部需求
需求管理的过程与流程
案例：某零件产品开发的需求分析
工具与演练：
运用$APPEALS分析产品特征和价值优势
第四部分：产品研发项目的整体策划与过程管控
项目计划不需要将项目相关的工作、流程、影响因素、时间、资源、约束进行统一的组织和协调，整个项目团队都应该参与计划的制定和计划的有效执行，有效的计划起到了项目合理组织和动态监控和治理的作用。
对比要求，你制定的项目目标和计划合格了吗？项目管理者该如何制定有效的计划！
第五节：研发项目的启动与整体策划
成功的项目管理的衡量标准是什么？
产品研发项目的目标与任务
产品定义
产品设计
生产要求
产品交付上市及商业价值实现
汽车产品开发项目相关的过程与标准
APQP\VDA\TS1649PRS与产品开发项目管理的关系
从福特GPDS看汽车产品的开发与交付管理
研发项目启动阶段和主要工作
制定项目实施目标：时间与预算
质量目标：关键性功能及性能目标分解
研发项目的里程碑及验证计划
研发项目的跨职能项目团队，
确立产品开发项目任务书
项目的假设及约束条件识别
项目的技术风险识别与措施规划
项目启动会KICKOFF MEETING
案例：
某企业产品开发流程及控制节点
互动演练：
制定面向客户及产品交付的《研发项目任务书》
第六节：研发项目工作范围定义WBS
1．什么是项目范围？从需求到项目工作范围
2．定义项目实现的必须的工作和管理活动
3. 工作分解定义的工具：WBS工作分解结构
4. WBS工作分解的思路与分解标准
5．工作分解结构WBS的七个原则
6．任务和工作责任分配-项目责任矩阵
7. 项目范围的变更控制
案例分析：某零件开发项目的WBS工作分解
实战演练：实践项目的工作分解WBS图
第七节：项目日程管理-产品开发进度与验证计划
1. 产品开发项目计划编制的原则和过程
2. 项目计划中的5W2h
3．基于开发流程编制详细项目计划
4．项目管理进度视图：甘特图、里程碑图
5. 建立任务间的工作联系
6. 运用PERT方法构建项目实现的网络图
7. 为项目的任务评估工期评与工作量
8. 确定项目整体进度管理计划
9．运用关键路径法分析项目工期实现的关键工作
10．合理评估风险对项目计划的影响
案例与演练：
制定汽车产品研发项目进度计划
设计分析验证计划的制定
第八节：研发项目的资源规划
什么是项目的资源，汽车行业资源管理的特点和复杂性
做好项目资源配置对项目实施的意义
项目资源规划计划
如何面对资源紧张的局面?
管道管理-企业多项目管理环境下的资源组织与分配管理
第九节：研发项目的执行与监控
项目实施过程控制方法
项目跟踪目标体系-项目基线管理
项目实施控制的PDCA方法
定义项目的监控方法与临界指标
跟踪项目进展及状态分析
监控和管理项目的质量、进度、风险与问题
识别项目中的偏差
实施有效的项目控制措施：赶工、协调、快速跟进
项目的监控与状态报告
项目实施过程中沟通方法
项目跟踪与汇报机制
项目问题解决流程
项目推进会议
★分享与实战：
1. 如何面对项目进度延期和前松后紧？
2. 如何设立有效的项目跟踪监控？
第五部分：研发项目的质量与风险管理
-如何推动项目开展？计划赶不上变化怎么办？当质量与进度发生冲突如何解决？无论是技术难点、质量缺陷还是项目的约束条件都将带来对项目实施目标的影响？研发项目经理该如何应对，是做疲于解决问题的救火队员，还是从项目启动就与团队建立防范于未然的风险管理计划？
第十节：研发项目的风险管理
案例分析：从某研发项目风险管理的带来的启示
什么是研发项目的质量管理
产品质量与风险、质量问题的关系
产品开发的质量目标分解
质量问题解决的途径和方法
影响质量目标实现的风险源识别
汽车研发项目风险的分类方法及识别
风险量化：风险定性分析与定量分析
应对项目风险：项目风险预防与应对计划
制定汽车研发项目的风险管理计划
汽车研发项目风险的跟踪
项目风险状态的更新与监控
运用风险管理实现汽车研发项目风险管控
★ 案例与实战练习：1、研发项目中的风险的识别策略与应对方法制定
2、从FMEA到风险管理计划：项目经理如何做好风险管理
第六部分：产品开发项目的沟通与团队管理
项目进度延误、执行不佳，除了项目中存在的技术难度外，更多的原因则来自项目工作效率较低，45%的项目管理不佳正是由于缺乏有效的项目沟通机制和干系人管理所致，对于管理者而言、建立高效的项目管理沟通环境和与干系人的充分沟通协调是保障项目成功的重要因素。
第十一节：项目团队组织与沟通管理
案例讨论：什么是项目干系人，哪些干系人对项目有影响？如何在项目开发过程中进行沟通与协调？
项目沟通管理的基本概念
项目经理在项目沟通中的角色
产品研发项目中的主要沟通内容
遇到问题如何处理：项目沟通的形式和方法
产品开发项目沟通中的常见问题
何谓干系人？为什么他们是项目利益相关者？
产品开发项目的干系人的识别
干系人的角色、需求与影响分析
干系人沟通的策略分析：
如何与客户沟通？与客户沟通的重点是什么？应该关注什么？
供应商在研发项目实施中的重要性，如何建立供应商沟通管理机制
如何组织跨部门项目小组的工作，如何与项目团队队沟通
如何与上级管理者沟通，如何获得管理者的支持
构建项目的沟通机制和平台
互动研讨：案例项目中干系人分析与沟通策略
案例：如何面对质量和进度的冲突
第十二节：从技术到管理-产品研发团队管理
产品经理、部门经理、研发经理的角色差异
是重技术还是重管理：技术经理到研发项目经理的角色转型
产品开发团队的构成
全流程的产品开发团队的构成
研发经理的定位及工作职责
产品开发团队成员的角色构成及相应职责
激励产品开发团队高效运作
产品经理如何激励整个团队
如何考核产品团队
跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
研发经理的考核
产品团队的常用的KPI指标
团队成员的考核
研发经理的成长

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