《业财融合与经营分析》2天大纲

管理会计系列课程之
《业财融合与全面预算管理》
课程大纲
课程目标和收益：
站在财务管理的角度审视经营管理的成果；
洞悉全面预算管理的本质，掌握全面预算管理的方法。
课程背景：
目前企业存在一个即普遍、但又被忽视的问题：“懂经营的人员不懂财务、懂财务的人员不懂经营”。由此问题衍生出来的其他相关经营问题，导致了企业经营绩效低下的现实状况。
人的健康状况要靠各种“体检单据”来体现，《财务报表》就是企业健康状况的“体检表”。“收入和利润”并不代表企业经营绩效的全部。
《财务报表》反映了企业真实的经营状况，反映了公司战略的意图，反映了公司价值的未来，反映了企业的经营成果是否“安全、可靠”。
透过对《财务报表》的解读和分析，可以让我们发现经营的现状和问题，找到问题背后的“真因”，拿出解决问题的有效措施。
抓住企业实施“全面预算管理”的薄弱环节，让“全面预算管理”在企业真正落地实施并发挥改善经济绩效的作用。
主讲老师：王占军
中国管理培训联盟MMDP签约讲师，中税网签约讲师，精益化企业管理实战顾问。
国营、民营、台资、中外合资企业20余年丰富的管理经验。期间担任过：车间主任，产品线经理，综合管理部（财务、人力资源、行政）经理，市场部总监，副总经理；中外合资企业董事会董事；上市企业监事会主席兼公司副总经理。完成了从一线管理者到高层管理的完整蜕变过程。在企业精益化管理、财务管理和销售管理等领域有深入研究和实践。
曾任香港维新精益管理技术咨询（北京）有限公司高级顾问。期间参加了多行业的精益化生产管理的导入和咨询工作：半导体材料生产行业、超硬材料工具生产行业、建筑材料生产行业、房地产开发行业。
服务过的企业：北京奔驰、北京诺基亚、国际航空运输协会、首都机场、北京博维航空设备管理有限公司、中国航空信息集团公司、中航油集团、中国出口信用保险公司、民生保险集团、包头农商行、首创集团经中实业、国家电网冀北电力、国家电网山西电力、特变电工集团、特变电工山东山东鲁能线缆公司、中国贵金属资源控股集团、甘肃金川集团、陕西金钼股份、北京卓立汉光仪器有些公司、北京笔克集团、北京建工集团、兴达建工集团、河南商丘中联建材、沈阳汉科半导体材料公司、内蒙华裕房地产公司、山东盟诚电气集团、山东高速、中国海洋大学EMBA、北京大学EMBA、北京经理人职业培训学院、东升博展商学院、……。
课程大纲（总课时为12小时）。
注：1.本课程可根据客户需求进行内容和课时的调整分为：半天、一天、二天。
2．“斜体字”为案例分析、现场讨论、现场练习。
2.教具：投影仪、白板和白板笔、A1的白纸（数量按分组情况准备）。
第一部分：财务管理是企业的中枢和命脉
财务报表——用数据证明企业的健康状况。
案例一：人和企业都存在健康问题；
企业的本质和管理者的主要任务是什么？
看懂财务报表是财务管理的基本功；
案例二：国企历年的经营数据对照分析；
案例三：稻盛和夫先生是如何成功挽救濒临破产的日航；
“阿米巴”经营模式的基础条件——使经营者成为管理会计；
财务管理的基本概念；
“财务管理”和“管理会计”之间是什么关系；
“财务管理”与“会计”的区别。
财务管理的重要作用。
现场讨论：“财务管理”相当于企业这条“巨龙”的什么器官；
财务管理在企业经营中的循环模式；
财务管理中的PDCA；
不同经济周期中的财务管理战略；
财务管理的重要作用；
财务管理是企业内控的重要因素；
“九段财务”——价值的维护与创造。
第二部分：从《资产负债表》中查找经营问题
“论说文的三要素”：《资产负债表》中的三大会计要素。
什么是“资产”、“负债”和“所有者权益”；
您所拥有和控制的资源一定是资产吗；
“资产”是经营人员应重点关注的要素；
资产中易于“癌变”的项目有哪些；
案例五：“存货和应收账”四川长虹资产管理失败的主要因素；
存货的种类和风险；
存货的评价指标：存货周转率和存货周转天数；
案例六：部分上市企业的存货周转率分析；
如何提高企业的“存货周转率”；
“应收账”就是“无偿献血”；
应收账的评价指标：应收账周转率和应收账周转天数；
案例七：部分上市企业的应收账周转率分析；
如何提高企业的“应收账周转率”；
案例八：某上市企业的应收账、存货与杠杆率和利润的关系。
如何读懂“论说文”：《资产负债表》。
第一会计等式是编制《资产负债表》的理论基础；
让我们看看《资产负债表》长啥样；
为什么说《资产负债表》是“论说文”；
高负债一定意味着高风险吗；
案例九：对《资产负债表》的忽视是巴林银行倒闭的技术原因；
《资产负债表》中权益结构的详细解读。
第三部分：从《利润表》中查找成本的控制要点
“记叙文的三要素”：《利润表》中的三大会计要素。
什么是“收入”、“费用”和“利润”；
现场练习1：我们的收入有哪些？找出我们的收入增长点；
“成本”和“费用”的区别是什么；
现场练习2：如何分清“固定成本”和“变动成本”；
分清“固定成本”和“变动成本”的意义；
“不同类型成本高”有不同的应对措施；
如何找到我们的“损益平衡点”；
现场练习3：我们的成本有哪些？找出我们的成本控制点；
现场练习4：以人力资源部门为例“如何降低成本”；
如何抓住被忽视的“隐性成本”；
利润到底从哪来——什么样的利润最可靠？
如何读懂“记叙文”：《利润表》。
第二会计等式是编制《利润表》的理论基础；
让我们看看《利润表》长啥样；
为什么说《利润表》是“记叙文”。
第四部分：从《现金流量表》中感知并完善“自我造血机能”
为什么说《现金流量表》是“说明文”。
《现金流量表》是“X光”透视下的血流图；
《现金流量表》的编制原则；
“权责发生制”和“收付实现制”的区别；
现金流量的分类；
经营性现金流量是企业的“造血机能”；
让我们看看《利润表》长啥样。
如何从“X光”透视下发现血液流动异常。
案例十：“中国蓝田”的神话是如何破灭的；
案例十一：“苹果”的成功背后的原因是什么；
案例十二：“乐视”的故事缺少了什么？
“商业模式”只是“杨过手中那把玄铁剑”；
成为“轻资产公司”其实没有那么难。
第五部分：如何综合阅读三篇“会计文章”，找到经营关键点
如何将三篇“会计文章”的放在一起读。
三篇“会计文章”的内在关系；
现金流量与利润之间的关系；
不同的问题需要不同的应对措施。
企业经营绩效的评价指标：“财务比率”。
常见的财务比率有哪些；
杜邦分析体系详细解读；
现场练习5：杜邦分析体系的练习
“变现能力”类的财务比率分析；
“资产管理”类的财务比率分析；
“偿债能力”类的财务比率分析；
“盈利能力”类的财务比率分析；
“现金流量”类的财务比率分析；
课后练习2：请对相关企业进行财务分析（本练习中的“企业事例”会结合企业所处的行业及其他特点进行推荐）。
第六部分：全面预算管理
让我们从感性到理性、从经验到数据
“凡事预则立不预则废”；
告别“粗放型”管理，开启“精细化”管理；
凡是“既成事实”的管理都是无效管理；
全面预算管理的内涵和意义；
预算应为企业达成经营目标服务；
不允许出现“以开销额度为前提”的预算管理；
预算的基本逻辑：起点、核心、控制、关键、本质和终点；
预算的分类。
让预算插上“理性的翅膀”
预算管理必须有“倒逼机制’；
预算管理机构的设置；
预算管理中的误区：
计划管理与预算管理的区别；
没有“行动方案”的预算就是“数字游戏”；
预算是必须，预测是可能。
如何制定一个“三级递进”的预算目标。
全面预算管理的流程和构成
“全面预算管理”是企业“财务管理体系”的重中之重：
企业财务管理的循环体系；
“PDCA”在企业财务管理中的应用。
全面预算管理的基本框架
全面预算管理的流程：
“规划”不是“鬼话”——如何做好企业的经营规划；
“天时地利人和”——SWOT分析法在经营规划中的应用：
S：内部优势的梳理；
W：内部劣势的分析；
O：外部机遇的把握；
T：外部风险（挑战）的规避。
制作我们的预算管理流程图。
全面预算管理与企业战略规划
全面预算管理是企业战略落地的保障；
全面预算管理与战略规划的关系；
如何让计划跟上变化；
制定预算和计划的市场意义；
预算让我们掌握市场变化；
全面预算管理的基本特征；
全面预算管理是航海的罗盘。
全面预算管理所需要的企业内部管理环境
建立管理会计体系是实施全面预算管理的重要保证；
企业组织结构体系与主营业务流程体系的关系；
建立高效快捷的流程体系是预算实施的重要保障；
成立“全面预算委员会”。
如何确定我们的预算目标和优化
什么是“大数据”？——请出示我们的大数据；
本年度市场销售的数据分析；
平衡计分卡与预算目标之间的关系；
如何确定我们的预算起点；
预算的优化与调整。
结束语：
关注财务管理、降低经营风险
提升管理水平、增强企业绩效

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