中国人寿徐州分公司销售员工薪酬制度设计
中国人寿徐州分公司 销售员工薪酬制度设计

整体思路
中国人寿保险股份有限公司发展总体概述
公司总体情况
公司发展历程
“双成”企业理念
公司发展战略目标

公司总体情况
2003年，公司资产3800亿。

年收保费超过1501亿，45.8％的市场份额，与中国人寿保险集团总体的市场份额为54％，在29个省中市场占有率第一。

65万个人代理人、8000多个营销网点，4800家业务网点、3000家客户服务部，10000名直销人员、87000家兼业代理机构。

2003年，纽约和香港成功上市。
徐州分公司概览
营运资产9亿。

15个营业部门、11个管理部门、下辖11个县支公司、66个专兼职代理网点、在农村设有35个营销分部。

内勤300名、代理人7200名。

1995年，引入寿险营销制。

66个险种产品：健康险、意外险、投资险等。
公司发展历程
1949.10.20，中国人民保险公司成立。

1996.7.16，重组为中国人民保险集团公司。同年，中保人寿保险有限公司成立。

1999.1，中国人民保险集团公司进一步重组：中保人寿更名为中国人寿。

2003.6.30，独家发起成立中国人寿保险股份有限公司，注册资本200亿，主营人寿保险、人身意外伤害保险、健康保险。

2003.7.21，更名为中国人寿保险集团公司。
“双成”企业理念
成 人 达 己

成 己 为 人

公司发展战略
中国保险市场发展趋势分析
中国人寿市场地位发展趋势图
全国性的寿险公司在徐州的市场地位
中国人寿面临的机遇及挑战
国民经济的稳定发展
居民保险意识增强
政府支持
保险深度和保险密度低

业务员素质偏低
国外保险公司的进入
中国人寿发展战略
现代保险与金融服务集团
徐州分公司销售员工结构分析
营销一部收入分布图
徐州分公司现有薪酬制度综合分析
对高素质人才缺乏吸引力

内部不公平性

过于注重结果考核，忽视了过程考核。

员工收入波动性过大

员工流失率高

忽视员工的营销成本
问题根源
分公司业绩考核制度：佣金制

入司门槛过低，员工素质偏低。

基于绩效考核
的
薪酬制度设计
深度访谈结构化问卷
严格控制招聘的质量，提高员工素质

全面了解员工，为员工指引方向

确定员工的级别
绩效考核的主要内容
完整的薪酬体系设计
基本工资：新人底薪、级别工资

绩效工资：个人绩效、团队绩效

福利津贴: 两险、各种津贴

其他奖金： 增员奖等各种奖励
基本工资
职员统一薪金等级表
绩效工资
月绩效工资＝个人业绩*提成率*0.8+日 拜访量+销售人员素质测评分*0.1+团队绩效工资*0.1+净增员人数

团队绩效工资＝团队目标超额销售保费提成*超额完成率*0.6+团队员工数量净增长*0.4
福利津贴
津贴
保持原有的津贴制度；
住房津贴：入司不满三年的员工，100元/月；
交通津贴：按员工业绩计算，佣金*5％；
营销部津贴：根据营销部业绩和团队发展情况计算。

福利
养老保险、个人住院医疗保险、个人意外伤害保险，但对入司不满一年的员工办理团体住院医疗保险和团体意外伤害保险。
营销部津贴计算方法
当月完成业绩超过额定目标的50％-69％，则每万元业绩或每增员5人计提3元；

当月完成业绩超过额定目标的70％-89％，则每万元业绩或每增员5人计提5元；

当月完成业绩超过额定目标的90％-100％及以上，则每万元业绩或每增员5人计提7元；
奖金设计
在原有基础上增发年终奖、团队经营绩效奖金、伯乐奖、全勤奖等。


年终奖：营销部业绩超额完成目标的50％以上，入司不满半年不享有，“五五原则”，根据员工贡献率分配。
伯乐奖：300元/人，10％的优秀率；
团队经营绩效奖：以营销部津贴为依据，按季发放， “五五原则”，团队业绩前5名分别以20％、14％、10％、7％、5％计提；
全勤奖：50元/月，奖励全勤的员工。
实施薪酬制度改革时应该注意的问题
从财务角度出发，科学确定各因素权重；

规范公司招聘制度

根据公司发展的不同阶段，适当调整绩效考核指标体系和各指标的权重。

谢谢大家！

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