薪酬制度
薪酬制度
讨论主题
什么是新酬?
工资与福利的主要要素有哪些?
跨国公司在制定薪酬政策时考虑的主要目标应该是什么？
为什么跨国公司了解其他国家的薪酬实践是件非常重要的事情？
薪酬问题
GE前CEO韦尔奇曾指出：“企业管理的全部秘诀就在于人。”
企业的薪酬不应该有一个强制的标准或规定，而是企业自己考虑的事，应该由市场和企业的效益水平来决定。
薪酬设计以岗位为基础：职业化不是道德问题、也不是技术问题，而是缺乏标准的问题。现在大家都认识到，许多职业竟然没有设立工作标准，职位设置随意性很大，采取的也是运动式的管理。 有行业工资、单位工资，而没有职位工资。职位评价与工作分析是现代薪酬制度的基础。
薪酬不再仅仅是金钱：过去我们往往提供报酬多一些，而非物质报酬则构成薪酬战略的重要组成部分。现代薪酬设计除了基本薪资、津贴、加班补贴、奖金以及利润分享、股票认购等直接薪酬，还包括保健计划、非工作时间的付给，以及较为宽裕的午餐时间、特定的停车位。甚至动听的头衔。内在薪酬则包括参与决策、承担较大的责任、个人成长的机会以及较大的工作自由、活动的多元化丰富化等等。
能力导向与核心员工：现代薪酬制度的设计目标是从公司战略出发，以能力和工作业绩为导向，为公司赢得竞争优势提供支持，吸纳、维系和激励优秀员工是现代人力资源战略性的任务。

从战略的角度定义薪酬
薪酬不只是对员工贡献的承认或回报。它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案, 以及支持员工实施这些行动的管理流程。它能够在公司内形成上下统一的局面。 薪酬体系关注的是行动及其结果。 它包括工资计划、激励或奖金办法以及多种形式的对个人贡献的承认方案。 在组织内, 它以管理体系和实践的方式存在。它为个人明确界定了“在组织内, 我的利益是什么?”
I、 薪酬体系
薪酬指的是为员工的服务所提供的回报总和。员工所获得的薪酬可以是有形的也可以是无形的。
有形的:直接的与间接的
无形的:个体从工作自身或工作的生理与心理环境中所获得的满意。
1. 有形的薪酬
直接薪酬：工资与物质刺激
工资：员工所获得的最基本的薪酬，常见的形式是周薪与月薪。
物质刺激：对员工超出正常绩效期望之外付出的努力所给予的奖励。
有形的薪酬
间接：福利
员工获得的非现金形式的物质奖励。
福利是对作为组织成员员工的一种直接奖励，如社会保险，健康保险，假期工资或退休养老金。
2. 无形的薪酬
无形的薪酬包括员工从有意义的工作任务中所获得的满意度。人们工作的原因有很多，只有对这些原因进行大量的了解才能够制定出恰当的薪酬制度。当员工因为家庭的吃、穿、住等压力而努力工作时，金钱对他们而言就是最重要的奖励形式。而有些人每天工作很长时间，却得到很少的工资，但他们依然热爱自己的工作，这主要是因为工作本身很有意思或为其提供了满足其他需要的环境。
无形的薪酬
无形的薪酬涉及到个体工作的心理或生理环境，如合适的地位象征，舒适的工作条件，弹性工作时间，工作分担，志趣相投的同事，因为竞争某一项目得到赞扬等。
II、 薪酬的三个基本问题
薪酬管理基础
企业薪酬制度
企业薪酬设计

一、薪酬管理基础
（一）基本概念
（二）基本理论
（一）基本概念
什么是薪酬
薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。
薪酬管理
薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程；
薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动；
薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动；
战略性薪酬管理
是企业战略管理和战略性人力资源管理的组成部分；
指将薪酬管理与企业经营战略及人力资源管理的其他活动结合起来，充分发挥薪酬管理功能的管理过程。
主要包括决策者对薪酬结构、薪酬水平、薪酬基础、薪酬管理形态等方面的决策。
（二）薪酬理论
薪酬管理的重要性
公司视角：成本、人才吸引与保留、工
作积极性 ；
经理人员视角：管理策略；
员工视角：工作满意度；
薪酬管理的基本目标
公平性
竞争性
激励性
薪酬理论之一：最低工资理论
代表人物：经济学家威廉配第，魁奈；
基本观点：
工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，即维持员工最低生活水平的生活资料价值；
工人的最低工资不取决于企业或者雇主的主观愿望，而在于市场竞争的结果；
政策意义：
最低工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据。世界上很多国家都制定有统一的最低工资标准。

薪酬理论之二：工资基金理论
代表人物：英国古典经济学家；
基本观点：
穆勒认为，在企业资本总额一定的条件下，工资取决于劳动力人数和用于购买劳动力的资本与其他资本之间的关系；用于支付工资的资本就是短期内难以改变的工资基金；
英国经济学家西尼尔在19世纪中期对此理论进行了修改。他将货币工资和实际工资划分开来，并且否认了工资取决于总资本中用于支付工人的部分。他认为，工资应该是所生产的产品和服务中，分给工人的那一部分。工资基金的数量取决于两个因素：一个是工人直接或间接生产产品和服务的生产效率；另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇佣的劳动力数量。
政策意义：
他的这一发现从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间的关系。

薪酬理论之三：工资差别理论
代表人物：亚当斯密
基本观点：
企业内部和外部都客观上存在着工资差异；
造成工资差异的原因主要有两种因素：一个是职业性质差异；另一个是工资政策差异；
政策意义：
工资差异理论阐释了岗位工资制度的理论依据，即劳动者素质和劳动量不同，劳动报酬也不相同；
这一理论还暗示一定的政策意义，即政府不适当的工资政策可能扭曲劳动力市场的供求关系；

薪酬理论之四：边际生产力论
代表人物：英国经济学家马歇尔、美国经济学家克拉克；
基本观点：
假设雇主追求利润最大化，在完全竞争的市场上，企业工资水平取决于劳动的边际生产力。
该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合，但是，从长期看，它与工资变化趋势有相似之处；
政策意义：
该理论进一步证实了工资水平与劳动生产率之间的关系。
薪酬理论之五：集体交涉工资论
代表人物：
美国经济学家克拉克、英国经济学家庇古、多布；
基本观点：
工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交涉的产物；
薪酬理论之六：人力资本理论
代表任务：美国经济学家贝克尔
基本观点：
人力资本是由人力资本投资所决定的，是存在于人体中的知识、技能等的含量总和；
从个人角度看，人力资本含量越高，劳动生产率越高，其边际产品的价值越大，所得到的报酬也应该更高。反之则反。
政策意义
利用人力资本理论，可以合理解释企业内部员工之间的收入差异。
这一理论也反映了员工之间工资收入变化趋势。例如，在发达市场经济国家，蓝领工人的收入变化小，而白领、金领员工收入增长快，双方的收入差距加大。

工资理论之七：效率工资理论
基本观点：
工人在生产过程中所付出的劳动是实际工资的函数。在资本要素不变的情况下，企业的产出取决于生产过程中投入的劳动要素和工人付出的努力。
较高的工资水平可以解决激励问题，消除他们的偷懒行为。
薪酬理论之八：公平理论
代表人物：斯达西亚当斯；
基本观点：
决定员工对工资收入认可的因素并不是员工所得到的绝对收入水平，而是相对收入水平和个人对工资 公平性的认识；
根据员工比较工资水平的参照物不同，公平工资可以划分为三种类型即内在公平、内部公平和外在公平。其中，工资的内在公平是指员工所得到的工资与其自己所付出的劳动的比较是公平的；内部公平是指员工将自己的工资和劳动付出与相似工作岗位员工的工资和劳动付出的比较是公平的；外在公平是指员工将自己的工资和劳动付出与外单位相似工作的人所得到的工资和劳动付出的比较是公平的。


薪酬理论之九：分享经济理论
代表人物：马丁、魏茨曼
基本观点：
员工工资应该与企业利润挂钩。在利润增加时，员工工资基金增加；利润减少时，员工工资基金减少。企业与员工之间劳动合同的关键就不在于固定工资的多少，而在于劳资双方分享比例的划分。
政策意义：
这一理论虽然有助于解决经济萧条时期的企业裁员问题，但是，也带来企业如何在工资下降时留住人才的问题。
二、企业薪酬制度
（一）基本工资制度
（二）激励工资制度
（三）员工津贴制度
（四）员工福利制度
企业薪酬制度
企业薪酬制度，又称为企业工资制度，是一种微观形式的工资制度，主要指企业根据国家法律、政策，结合企业薪酬管理目标和战略而制定的一系列规定、准则、标准和方法的总和。
一般而言，一项完整的工资制度通常包括总则、指导原则、适用范围、工资结构、调整机制等主要内容。
（一）基本工资制度的主要类型
计时工资制度
计件工资制度
岗位工资制度
技能工资制度
业绩工资制度
契约工资制度
工资制度之一：计时工资制
计时工资制度是一种按照单位时间的工资标准和劳动时间来计算和支付的工资制度；
计算方式：计时工资=特定岗位在单位时间的工资标准X实际有效的劳动时间；
适用范围：适用于有明确的工作等级并能够制定出恰当的工资标准的企业或岗位，如餐馆中的一些服务人员、汽车公司的司机等；
工资制度之二：计件工资制
指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和计件单价来计发工资的制度；
计算方式：计件工资=完成产品的数量X单件工资标准；
适用范围：适用于员工能够独立完成一件相对完整的产品，例如，制衣行业中，一些企业将设计好的样式交给员工，员工按照要求进行加工。企业根据每位员工完成的合格产品数量来计算工资。
工资制度之三：岗位工资制度
含义：按照员工在组织中的工作岗位性质来决定员工的工资等级和工资水平的薪酬制度；
基础：岗位不同，劳动付出不同，对组织的贡献不同，报酬水平不同；
适用范围：适宜于专业化程度高、分工细、岗位设置固定、岗位职责明确的企业，如制造企业；

岗位工资制度举例
工资制度之四：技能工资制度
含义：依据员工技能等级确定员工的工资标准和工资水平的薪酬制度；
基础：技能水平不同，在相同时间段内的劳动付出不同，对组织的贡献不同，工资水平不同；
适用范围：适宜于规模小、技术人才集中的企业，如高科技企业；
技能工资制度举例
薪酬制度之五：业绩工资制度
含义：又称绩效工资制度，是一种根据员工工作业绩来确定员工工资水平的薪酬制度；
基础：员工的业绩越大，企业支付给员工的工资就应该更高；
适用范围：适用于工作流动性大、难以监控的企业或者部门；
薪酬制度之六：契约工资制度
又可以称为谈判工资制度，指员工的工资由企业和员工之间根据市场工资水平和员工的能力、贡献特征进行磋商决定的工资制度；
基础：工资由劳动力市场或人才市场的价格决定；
适用范围：适用于一些小型企业或者大中型企业中的部分特殊人才；
契约工资举例
北京“北人”从1997年开始从原来的岗位技能工资制度该为谈判工资制度。
具体操作方法：将技术人员的岗位技能工资全部冻结，由技术科在审定的工资总规模内，根据每个技术人员的不同情况，参照劳动市场相应的工资水平，逐个单独确定一个新的工资数额。经过劳动人事科审核、厂务会批准，并征求工会意见后，由技术科和技术人员分别协商。
员工的工资数额保密。员工可以接受，也可以不接受。员工不再有奖金、津贴。
谈判工资每年审定一次。员工表现不同，工资水平有升有降。
“北人”企业在实行了这种工资制度以后，不仅使员工工资水平提高，而且，达到了吸引和留住人才的目的。
（二）激励工资制度
奖金制度
是企业对员工所创造的超额劳动成果的货币补偿形式；
奖金是一种补充性薪酬形式；
奖金制度的主要特征
较强的针对性和灵活性；
可以弥补基本工资的不足；
具有明显的激励功能；
便于实现员工贡献、收入和企业效益三者之间的有机结合；
奖金制度的构成
一个完整的奖金制度通常包括奖励目标、奖金类别、奖励条件、奖励范围、奖励周期、奖励基金等内容。
利润分享制度
又称为劳动分红制度，指企业在年终时，按照预定比例从利润总额中提取部分作为员工分红基金，然后按照员工业绩状况进行分配的激励工资制度；
理论基础：按照生产要素进行分配；
与奖金制度具有本质差异；
长期激励工资制度
长期激励工资制度也是薪酬制度的一个组成部分；
通常适用于企业经营者和关键人才；
指企业为了激励经营者和部分关键人才为了企业长期持续发展而设置的一种激励工资制度；
企业经营者年薪制度
根据1994年国家劳动部、经贸委、财政部制定的方案，经营者年薪制是指以企业一个生产经营周期，即年度为单位确定企业经营者的基本报酬，并根据其经营成果浮动发放风险收入的工资制度。
年薪制的收入构成为基本工资和风险工资构成；
年薪制举例
深圳市国有企业经营者实行年薪制

第一章 总则；
第二章 年薪的构成及核定办法；
第三章 年薪的支付；
第四章 年薪的管理；
第五章 附则

深圳市国有企业经营者年薪制实施办法
2003年起深圳市国有企业经营者年薪的收入由基本年薪、绩效年薪和奖励年薪构成。
企业经营者年薪的收入为税前收入。其基本年薪是指企业经营者基本收入，共三档：一类企业经营者基本年薪为12万，二类企业为10.8万，三类企业为9.6万。
企业经营者基本年薪列入企业成本，由企业按月以现金支付。
如果企业当年经营优良，将可拿到48万奖励年薪，由此深圳市国有企业经营者年薪的收入可达到60万以上。

深圳重奖退休国企负责人
深圳最近对成绩突出的深圳市农产品股份有限公司原董事长林家宏进行公开奖励,奖现金100万元和小汽车一辆.
广州外企薪酬调查结果 （2002-2003年度）
职位 最小值 最大值 平均值
总经理 178,629 1,156,498 476,463
副总经理 187,951 1,046,420 413,462
销售经理 71,080 683,566 312,609
人力资源总监 113,202 620,983 212,582
财务总监 81,069 362,271 238,737
制造总监 36,327 325,095 146,271
技术开发总监 42,192 288,019 179,458

65.4%的外企有定期调薪制度，比上一年度多出9.1个百分点，其中
93.6%的外企每年调整一次。广州外企2002-2003年的平均调薪幅度为
6.1%。在福利方面，员工除了政府规定的休假外，有薪探亲假可休18-
31天，大多数外企都为员工提供了工作餐、住房津贴等。78.8%的企业
建立了住房公积金解决员工住房。外企采取的措施依此为：加薪、重
用、重点发展、提出晋升的机会等等。

广州外企薪酬调查结果 （2002-2003年度）
培训费每人每年近9000元。

在培训费的投入上， 93.5%的外企每年的培训费占销售收入的比例在5%以内。其中内训预算每人每年平均为7896元，外训预算为1026元/年。

在奖金方面， 80.6%的公司都实行年底双薪， 87.5%的公司发放销售奖， 37.5%的公司销售奖每年发放一次，31.3%的企业每一季度发放一次， 62.5%的公司每月发放一次。
上市公司高层管理人员薪酬状况 （最高年薪前20位）
排名 公司名称 地区 行业 年薪（万元）
科龙电器 广东 制造 750.00
福跃玻璃 福建 制造 127.11
用友软件 北京 信息技术 123.33
青岛双星 山东 制造 100.00
鲁泰A 山东 制造 100 .00
大连创业 辽宁 制造 100 .00
中国国贸 北京 社会服务 93 .00
小天鹅A 江苏 制造 86.00
浙江广厦 浙江 建筑 75.00
新兴铸管 河北 制造 70.00
青旅控股 北京 综合 61.00
中集集团 广东 制造 60.00
创智科技 广东 信息技术 60.00
大江股份 上海 制造 58.33
中兴通讯 广东 信息技术 56.16
粤美的A 广东 制造 55.00
北方股份 内蒙古 制造 55.00
南天信息 云南 信息技术 55.00
深万科A 广东 房地产 52.50
华工科技 湖北 制造 51.75
上市公司高层管理人员薪酬状况 （最高年薪排行最后10名）
排名 公司名称 地区 年薪（万元）
济南百货 山东 0 .8
山大华特 山东 0 .92
灯塔油漆 天津 1.00
春都A 河南 1.00
宁城老窖 内蒙古 1.00
丹东化纤 辽宁 1 .04
白唇鹿 青海 1.09
湖北车桥 湖北 1.10
长江控股 四川 1.23
潜江制药 湖北 1.25

（2002年， 样本1116家）




独立董事薪酬排行前20名
排名 公司名称 地区 年薪（万元）
创业环保 天津 26.50
宝钢股份 上海 20.00
深高速 广东 12.27
海王生物 广东 10.00
广州药业 广东 9.52
中集集团 广东 8.00
清华同方 北京 8.00
海南航空 海南 8.00
华纺股份 山东 8.00
兖州煤业 山东 7.00
广船国际 广东 6.54
深圳方大 广东 6.00
盐田港 广东 6.00
正虹饲料 湖南 6.00
凯迪电力 湖北 6.00
莲花味精 河南 6.00
荣华实业 甘肃 6.00
太太药业 广东 6.00
新安股份 浙江 6.00
华联超市 上海 6.00
（样本：137家）
期权、股权激励工资制度
指企业给予经理人未来以一定价格购买公司股票的选择权。
理论基础：代理成本理论和人力资本产权论。
在美国企业中，期权制度已经成为企业经理人员的常用方式。中国不少企业也在试行这种长期激励制度。
上市公司董事长持股排名前20位
排名 公司名称 地点 董事长 持股数（股） 年末股价（元） 董事长持股市值（元）
东方集团 黑龙江 张宏伟 2,813,899 7.77 21,863,995.23
宁波韵升 浙江 竺韵徳 891,000 24.27 21,624,570.00
浙江广厦 浙江 楼忠福 1,437,345 9.72 13,970,993.40
万向钱潮 浙江 鲁冠球 679,031 10.58 7,184,147.98
粤美的A 广东 何亨键 559,859 10.12 5,665,773.08
东方电子 山东 隋元柏 739,200 6.04 4,464,768.00
浙江东方 浙江 刘宁生 200,448 21.12 4,233,461.76
雅戈尔 浙江 李如成 373,152 11.14 4,156,913.28
鲁北化工 山东 冯久田 309,777 13.15 4,073,567.55
农产品 广东 林家宏 308,283 13.16 4,057,004.28
梅雁股份 广东 杨钦欢 717,183 4.81 3,449,650.23
东软股份 辽宁 刘积仁 156,130 21.34 3,331,814.20
辽宁成大 辽宁 尚书志 222,300 14.58 3,241,134.00
永鼎光缆 江苏 顾云奎 200,000 12.62 2,524,000.00
深科技A 广东 王 之 214,207 11.74 2,514,790.18
飞亚达A 广东 李志正 124,416 17.83 2,218,337.28
中大股份 浙江 陈继达 190,125 10.00 1,901,250.00
深万科A 广东 王 石 139,559 13.35 1,863,112.65
广州控股 广东 杨丹地 112,320 15.31 1,719,619.20
亚泰集团 吉林 宋尚龙 232,402 7.16 1,663,998.32
上市公司总经理持股排名前20位
排名 公司名称 地点 总经理 持股数（股） 年末股价（元） 总经理持股市值 （元）
东方集团 黑龙江 安 英 1,707,797 7.77 13,269,582.69
深科技A 广东 谭志文 714,025 11 .74 8,382,653.50
浙江东方 浙江 吴建华 190,426 21.12 4,021,797.12
辽宁成大 辽宁 张德仲 177,840 14.58 2,592,907.20
宁波富达 浙江 徐来根 211,954 11.64 2,467,144.56
清华同方 北京 陆致成 103,623 20.17 2,090,075.91
中集集团 广东 麦伯良 78,078 26.66 2,081,559.48
三木集团 福建 陈维辉 164,454 12.60 2,072,120.40
海欣股份 上海 袁永林 113,514 16.85 1,912,710.90
中兴通讯 广东 侯为贵 72,000 23.46 1,689,120.00
深国商 广东 宋胜军 172,800 9.12 1,575,936.00
新疆屯河 新疆 张国 639,600 21.71 1,388,571.60
春晖股份 广东 吴 军 144,000 9.07 1,306,080.00
广州控股 广东 刘海涛 78,200 15.31 1,197,242.00
东方电子 山东 丁振华 184,019 6.04 1,111,474.76
江苏吴江 江苏 姚建林 68,400 16.02 1,095,768.00
上海金陵 上海 徐伟梧 130,127 7.24 942,119.48
山东黑豹 山东 孙显友 117,000 7.89 923,130.00
九发股份 山东 王洪清 49,920 17.45 871,104.00
ST 康达尔 广东 欧锡钊 141,588 6.09 862,270.92
信雅达公司给予 13名员工股权奖励
2002年11月在上海挂牌的浙江省首家上市民营软件企业创始人郭华强（占该公司95%的股权）将自己持有的股权几乎赠送般地转让给公司13名核心层员工的高层管理人员和科技骨干人员。在上市的当天，以每股一元转让的股权，其市价为25.40元。以此计算， 13名核心层员工的股权价值最高的为1.6亿元，最低的也达到1024万元。
这是人力资本与价值资本的互动。企业确立优秀核心层人力资本团队，人力资本能力的释放促使企业实物资本与价值资本的增值，同时核心层人力资本团队全体成员集体增值，企业获取更优的经营绩效，实物资本与价值资本更大幅度的增值，这是一个企业良性循环的流程图。
（三）员工津贴制度
员工津贴制度
指企业对在特殊劳动条件下工作的员工所付出的额外劳动、费用支付及所受到的健康损害而给予的特殊补助。
津贴项目可以大致划分为劳动津贴和生活津贴两种类型。
（四）员工福利制度
员工福利制度
指企业为了满足劳动者的正常生活需要，在工资收入外，向员工本人或家属提供的货币、实物及服务的制度、规定总和。
福利制度是企业薪酬制度的重要组成部分。
福利制度具有补偿性、均等性等特征。
福利项目
福利项目大致可以划分为集体福利和个人福利两种类型。
集体福利项目大致有：住房公积金、员工食堂、免费工作餐、班车、年度体检、文化娱乐卫生设施、带薪休假、旅游等。
个人福利项目大致有：探亲假期、交通补贴、困难补助、婚丧假期等。
不同企业具有不同的福利项目。
员工福利基金
指企业依法筹集的、专门员工福利支出的资金，是企业实施员工福利制度的基础。
主要来源：按法律规定从企业资产和收入中提取、企业自筹、向员工征收。
国家有专门法律法规保护员工福利基金。
社会保障制度
按照国际劳工局的定义，社会保障是社会通过一系列公共措施向其成员提供的用以抵御疾病、生育、工伤、失业、年老、死亡而丧失收入或收入锐减引起的经济和社会灾难的保护措施、保险以及补贴。
社会保障制度从广义看是福利制度的组成部分。
中国社会保障体系构成
灾民、残疾人、贫困户

养老保险、失业保险、工伤
保险、医疗保险、死亡保险、
生育保险

公共设施、居民住房、财政补
贴、生活补贴、集体福利

退伍军人安置、军人家属优待、
烈属抚

社会保险
养老金 — 企业 20%
个人 6%
医疗保险 — 企业 6.5%
个人 2%
失业保险 — 企业 20%
个人 1%

江苏企业最低工资标准
江苏省劳动和社会保障厅发文，从2002年7月1日起企业最低工资标准为：
一类：460元/月（南京市：1995:210元, 1996:240，1997:280，1998:280, 1999:320, 2000:390, 2001:430）
二类：370元/月（原360元/月）
三类：320元/月（原300元/月）
四类：270元/月（原250元/月）
个人所得税税率表
每月工资 不含税级距 税率（%） 速算扣除数
不超过800元 不超过745元 5 0
超过800元至2000元 超过745元至1825元 10 25
超过2000元至5000元 超过1825元至4375元 15 125
超过5000元至20000元 超过4375元至16375元 20 375
超过20000元至40000元 超过16375元至31375元 25 1375
超过40000元至60000元 超过31375元至45375元 30 3375
超过60000元至80000元 超过45375元至58375元 35 6375
超过80000元至100000元 超过58375元至70375元 40 10375
超过100000元 超过70375元 45 15375

个人所得税 （免税部分）
深圳 1600元
厦门 1300元
广州 1260元
上海 1000元
四川 1000元
重庆 929元
辽宁 900元
山东 880元
吉林 860元
其他地区 800元
三、企业薪酬设计与改革
薪酬设计的指导原则
薪酬设计的标准选择
岗位工资制度的设计
企业薪酬改革
（一）薪酬设计的指导原则
薪酬设计的指导原则
帮助实现公司战略目标；
营造出一种独特的组织环境和氛围；
（二）薪酬设计的标准选择
标准选择之一
内部平等与外部平等的选择；
标准选择之二
固定工资与浮动工资的选择
标准选择之三
岗位工资与个人工资的选择
标准选择之四
精英主义与平均主义的选择
标准选择之五
低于市场水平与高于市场水平的选择
标准选择之六
货币性回报与非货币性回报的选择
标准选择之七
工资公开与工资守密的选择
标准选择之八
集权式薪酬决策与分权式薪酬决策
（三）岗位工资制度设计
岗位工资设计的基本程序
第一步：检讨薪酬政策
在企业成立之初，企业通常没有完整的薪酬规划。员工的工资一般由创业者亲自决定；
在企业规模扩大并开始进入成长期后，企业创业者就会让专业人员进行薪酬管理。设计系统的薪酬制度就势在必行。
要设计薪酬方案，就必须首先收集正在实施的薪酬政策、措施并进行分析。
薪酬政策调查问卷
说明：为了了解公司薪酬结构及实施的总体情况，特请公司负责人事行政管理工作的总经理或总经理助理或人力资源部经理填写此调查问卷。
请简要说明公司的使命或宗旨：
请绘制公司组织结构图（如果已经有成文资料，可以忽略）
请根据组织结构图列举公司岗位名称：
请简要说明公司的基本薪酬政策：
请简要描述公司薪酬制度的决策过程；
请描述公司现行激励措施：
请说明公司薪酬增加的主要依据：
公司是否定期进行薪酬制度评价？如果是，评价期限是什么？
公司是否有规范的绩效评价制度？
公司哪个部门和岗位负责进行绩效评价？
公司何时进行绩效评价？
请描述公司绩效评价的基本程序：
公司是否将绩效评价结果与薪酬增减结合起来？并请简要描述结合的过程：
公司是否有临时工？对临时工是否有单独的薪酬制度？
公司是否有工资预算？如果有，请说明工资预算的编制过程和审批程序：
公司是否向员工传达过薪酬政策？如果是，请简要说明传达的方式：
公司是否有了解员工关于薪酬制度的意见的正式渠道？如果有，请简要描述：
公司是否遭遇过有关薪酬方面的劳动纠纷？
第二步：编制岗位说明书
所谓岗位说明书，是界定和说明岗位工作职责、任职资格、任职条件的规范性文献；
岗位说明书不仅可以用于岗位工资评价，而且还有助于改进组织人力资源管理的其他方面。
岗位说明书的编制过程实际是组织汇集、分析组织工作任务的过程。
要使岗位工资有效并具有一定的稳定性，就必须根据企业的未来发展目标和规划来合理设置组织的岗位，划分其职责范围。

岗位说明书举例
一般而言，一份规范的岗位说明书包括如下项目：
基本情况（如岗位名称、上级岗位、下级岗位、岗位编码等）；
职责目标；
主要职责；
岗位任职资格；
岗位技能要求；
岗位劳动条件；
编制岗位说明书的访谈提纲
．请简要描述组织对您所在职位的期望；
．您向谁直接报告您的工作情况？是否还有其他职位的人员向您的上司直接报告工作情况？
．是否有谁向您直接汇报工作情况？他们的具体职位和功能是什么？
．您的职能头衔是什么？请简要描述组织结构图（与您所在职位相关的部分）；
．在组织内部和组织之外，与您所在职位经常发生工作联系的单位、部门和个人有哪些？
．有哪些指标与您所在职位直接相关如部门预算、销售收入、人员数量等？
．您所在职位是否承担着产量目标？目标是什么？
．您所在职位是否有成本限制？数量是多少？
．在确立质量标准过程中，您所在职位是否发生了作用？如果是，请具体描述作用所在？
．您通常撰写什么报告？是否经常如此？
．您所撰写的报告一般针对什么问题？主要目的是什么？
．您通常从何处得到与工作相关的资料和信息？
．如果在工作中遇到困难，您一般向谁求助？
．您如何向您的上司汇报工作？主要涉及哪些问题？
．在您履行职责过程中，所必须遵守的主要规则、规定、先例有哪些？
．在您工作过程中，您是否接受直接的指导和监督？
．您工作中遇到的最大挑战在何处？您享有多大的自主权？
．在您的工作中，哪些问题必须向上级汇报或者与其他人协商？
．简要描述您在该职位上的主要活动或职责并说明各个方面所占的时间比例？
．选择一个能够反映您主要职责的工作日并做具体描述；
．履行您的工作职责是否需要某种专长？这些专长应该如何形成？
．如何测度您的工作业绩？
．您能够独立完成工作任务吗？
．您是否完成过任何特别的项目？请简要描述？
．在这一职位上，您遇到的基本挑战是什么？
．您所在职位的最大问题是什么？
．您是否需要特殊的培训？

第三步：确定薪酬管理政策
薪酬管理政策是企业经营哲学的组成部分，是企业对回报员工的时间、方式和内容的一种总体看法。
薪酬管理政策一定要具体、明确，是企业薪酬设计的基本指南，也是整个薪酬管理行为的基础。
确定薪酬政策时应该考虑的问题
企业的工资标准是高于市场水平或者低于市场水平或者部分高、部分低？
企业准备定位在哪个市场？不同的市场定位对工资政策会产生那些变化？
企业准备在何地招聘员工？何处提升员工？
理想的员工行为是怎样的？
对基本工资有何看法？
工资是否与业绩挂钩？福利、激励、津贴有何作用？
是否有必要让工资保持透明？
工资水平如何提升？
如何进行调资？
第四步：岗位等级评价
所谓岗位等级评价，就是评价不同岗位对组织的相对价值和贡献；
岗位等级评价的目标是实现工资的内部平等性；
岗位等级评价应该由专门委员会来进行。专门委员会可以由内部成员组成，也可以由外部成员组成，也可以混合形成；
岗位等级评价的关键是评价指标及理解。
评价方法之一：排列法
这是定性评价方法，是一种最简单、最快速、最容易但也最粗造的方法。
基本程序：决定参与评价的岗位；进行岗位分析并准备岗位说明书；选择评价者；阐释岗位贡献或价值的含义；进行排列比较；统计排列结果。
排列法举例

评价方法之二：市场定价法
决定参与评价的岗位；
进行岗位分析并编制岗位说明书；
选择标准岗位并进行比较；
进行工资市场调查；
分析调查结果；
根据调查结果决定各个岗位的工资水平；
评价方法之三：点因素评价法
决定参与评价的岗位；
进行岗位分析并编制岗位说明书；
选择补偿因素（如知识、技能、劳动条件）；
决定各个因素的权重；
识别并确定标准岗位；
根据标准岗位评价结果，决定其他岗位的工资等级；
评价方法之四：因素比较法
决定参与评价的岗位；
进行工作分析并编制岗位说明书；
选择可以进行比较的标准岗位；
按照评价因素对每个标准岗位进行排列；
分析评价结果，然后运用于其他岗位；
海氏工资系统
由海氏协会发明，是一种综合评价方法，在国内外运用广泛；
这种方法的起点虽然仍然是以岗位分析为起点，但要求按照评价因素进行规范。
海氏工资系统通常使用三个因素：KNOW-HOW、解决问题的能力、可计算性；
标准岗位的选择至关重要。所选择的岗位必须对其他岗位具有参考价值。
海氏系统法
海氏法 评分法
支付报酬三种因素：
一、智能水平
1、有关科学知识、新技术与实际方法
2、管理诀窍
3、人际关系技巧
二、解决问题能力
1、思维环境
2、思维难度
三、承担的职务责任
1、行动的自由度
2、职务对结果形成所起的作用
3、职务责任
职位评估制度
职位相对价值是基于：
VALUE OF JOBS BASED ON：
知识 KNOW-HOW 专门技术 TECHNICAL
＋ 管理技巧 MANAGEMENT
人际关系技巧 HUMAN RELATIONS SKILLS
解决问题能力 思维环境 THINKING ENVIRONMENT
PROBLEM SOLVING 思维挑战 THINKING CHALLENGE
＋
职责 自由度 FREEDOM TO ACT
ACCOUNTABILITY 工作的宽度 MAGNITUDE
＝ 影响 IMPACE
曦氏点数（HAY POINTS）


益处（BENEFITS）
To attract scarce talents
吸引精英
To retain key contributors
留住杰出的专业人才
To reward talented employees
奖励富有才华的员工
To make employees partners in business
使员工成为业务伙伴
To improve morale
提高士气
目标
To establish an individual contributor career path with progressive levels of responsibility as an alternative to assuming management responsibilities.
建立一个职责逐步升级的专业人才职业发展途径，不失为除管理职责方面的另一选择。
To communicate information needed to plan careers with the company.
有助于向员工传达他们在公司设计自己职业发展所需的资讯。
To recruit, motivate & retain an outstanding cadre of employees.
有助于聘用，激励，留住杰出的干部员工
To reduce levels; prevent communication disconnects.
有助于减少等级，防止沟通障碍。
To push responsibility to lower levels, speed-up decision, make jobs more challenging.
把责任下放基层，有利于加快决策，使工作更具挑战性。


智能与解决 职务责任
问题的能力

上山型

平路型

下山型

职务的形状构成
海氏职务分析指导图表（之一）
智能水平
管理诀窍
起码的 有关的 多样的 广博的 全面的
人际关系 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键
技巧 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的
50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200
基本的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230
66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264
有 初等 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264
关 业务的 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304
科 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350
学 中等 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350
知 业务的 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400
识 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460
、 高等 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460
专 业务的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528
门 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 600
技 基本专门 152 175 200 200 230 264 265 304 350 350 400 460 460 528 608
术 技术的 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700
与 200 230 264 264 304 350 350 400 450 460 528 608 608 700 800
实 熟练专门 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
际 技术的 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920
方 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056
法 精通专门 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056
技术的 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216
350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400
权威专门 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400
技术的 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600
460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840
海氏职务分析指导图表（之二）

解决问题的能力
思维难度
重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的
高度常 10% 14% 19% 25% 33%
规性的 12% 16% 22% 29% 38%

常规性 12% 16% 22% 29% 38%
的 14% 19% 25% 33% 43%

半常规 14% 19% 25% 33% 43%
性的 16% 22% 29% 38% 50%

思 标准 16% 22% 29% 38% 50%
维 化的 19% 25% 33% 43% 57%
维 明确规 19% 25% 33% 43% 57%
度 定的 22% 29% 38% 50% 66%

广泛规 22% 29% 385 50% 66%
定的 25% 33% 43% 57% 76%

一般规 25% 33% 43% 57% 76%
定的 29% 38% 50% 66% 87%

抽象规 29% 38% 50% 66% 87%
定的 33% 43% 57% 76% 100%
海氏职务分析指导图表（之三）
承担的职务责任
大小
职务 等级
责任 金额
范围
职务对后果 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接
形成的作用 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 分摊 辅助 主要
10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57
有规 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 48 50 29 38 50 66
定 的 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76

16 22 29 38 22 29 30 50 29 38 50 66 38 50 66 87
受控 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100
制的 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115

标准 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132
化的 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152
33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175
一般性 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200
规范的 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230
50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264

有指 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304
导的 66 87 115 152 87 115 152 200 115 12 200 264 152 200 264 350
76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400

方向性 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460
指导的 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528
115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608

广泛性 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700
指引的 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800
175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920

战略性 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056
指引的 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216
264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400

一般性 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600
无指引 350 450 608 800 460 608 800 1055 508 800 1056 1400 800 1056 1400 1840
的 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1215 1600 920 1216 1600 2112
上海外资企业部分岗位薪资概况
岗位 资历情况 月薪(元)

生产经理 本科, 五年相关经验, 英语流利, 能负责大型企业 12,000
生产, 采购, 仓储等管理.
财务经理 管理学学士, 10年相关经验, 英语流利, 了解中西 10,000
方财会, 审计制度及各种体制.
人事经理 本科, 五年以上外企相同职务经验, 精通人事及 12,000
用工政策, 具有良好的人际沟通能力, 英语流利.
信息经理 本科, 五年相关经验, 能独立进行网络及应用程序 10,000
的设计开发, 维护等管理事务, 英语流利.
销售经理 本科, 五年以上相关经验, 英语流利, 熟悉市场行 12,000
情, 具有良好的媒介和沟通能力.
总裁秘书 本科, 英语流利, 熟悉电脑, 五年外企工作经验, 10,000
能独立处理日常行政管理工作.
如何制定薪酬计划
3P
Position 岗位工资
Performance 业绩工资
Person 福利待遇
双轨制
A parallel career structure that allows both managers & individual contributors to have the opportunity to progress to senior positions in responsibility compensation & influence within the organization.
在我们的组织内，实施一项平行的双轨制，能让我们的经理管理人员以及专业人才有机会在职责报酬以及影响力方面发展至高级职位。
举例-工程层
Management Individual
path path
管理发展方向 专业人才发展方向

Grade 1 Engineering 工程主任 Principle主任工程师
1级 Director Engineer
Grade 2 Engineering工程经理 Staff Engineer一般
2级 Manager 工程师
Grade 3 Senior 高级
3级 Engineer 工程师
Grade 4 Engineering 工程主管
4级 Forman Engineer 工程师
Grade 5 Engineering 工程监管
5级 Supervisor


CAREER PATH 高层管理
返遣经验 Top Management
“Turnaround”
experience 2 years
派外工作
Foreign
assignment 2-4 years
第一个岗位
First
responsibilities 3-6 years
在职培训
Training
离职培训 “on the job” 2-4 years EUROPE: 18 years
Training IBM: 22 years
“off the ASIA: 10 years
job” 6-7 years
第五步：工资市场调查
目的是为了了解工资市场状况及变化趋势，决定工资标准，实现工资的外部平等性；
可以根据情况设计工资市场调查问卷；
可以委托其他机构进行调查，也可以向专门机构购买相关数据；

第六步：建立工资等级结构
含义：根据评价结果，对参评岗位进行等级排列；
主要任务：设计工资幅度；按照岗位等级进行排列。
工资幅度设计的目的是确定同一岗位中不同技能水平和业绩的人员的工资波动范围。例如，经理助理岗位，假设其中点工资水平是500元，如果按照20%浮动，则该岗位中，低者为400元，高者为600元。
岗位等级排列的主要工作实际是一个归类、汇总工作。例如，高级职员、客户代理等在评价中，所得分值相似，就可以归为同一个等级。

工资等级对应表举例
第七步：工资预算
目的是预测工资成本和下个财政年度的人员费用；
进行薪酬预算有利于对薪酬方案进行评价，检查薪酬政策的效果。
第八步：编制薪酬手册
编制薪酬手册的主要目的是让经理人员理解薪酬制度的内在机制，以便其有效实施薪酬制度；
薪酬手册一般包括如下内容：薪酬政策与组织目标的关系；实施薪酬制度的主要步骤；岗位分类体系和薪酬结构；薪酬管理单位的使命和作用；合法性认可。
（四）企业薪酬改革
薪酬改革的动因
薪酬管理缺陷之一

岗位职责描述不准确；
岗位评价不准确；
工资市场调查有偏差；
经理的薪酬管理决策失误
薪酬管理缺陷之二

岗位职责描述不完全；
工作评价方案存在缺陷；
工资市场调查只在个别地方进行；
薪酬管理的指导方针与企业发展目标不符；
薪酬改革的主要功效
宣传公司价值观；
检查公司劳动成本状况；
公正合理地回报员工；
回报员工的特殊业绩；
薪酬改革的起点：分析组织
决定企业的需求特征及变化趋势；
确定薪酬改革的基本目标；

薪酬改革的关键：规划薪酬改革
规划薪酬改革的指导原则是系统性、整体性。
规划薪酬改革的重点是确定改革的时间表和改革成本。
薪酬改革的保证：员工支持
改革前，让员工接受改革，如员工大会宣传、内部讨论；
改革过程中，让员工积极配合，如配合相关人员进行访谈、调研；
改革后，让员工理解新的薪酬制度，如解释新的薪酬制度的宗旨、相互沟通等；
低薪使企业人才大量流失
北京市经委2001年对工业部系统150户大中型企业人力资源结构现状调查表明， 国有企业1982年以后引进的大学以上人员流失率达64%，而高科技民营企业的流失率仅为18.5%， 流失的主要原因是工资太低。“中国过去享有的真正优势并不是大量的廉价的劳动力， 而是对高质量的人才支付低工资，但这种‘优势’随着人力资源体系的开放很快就会消失。
联合国日前发布的《2002贸易和发展报告》说， 美国1998年的平均工资是中国的47.8倍，但考虑到生产率因素， 创造同样多增加值，美国的劳动成本只是中国的1.3倍。 如此比较， 日本、韩国的劳动力成本反而比中国低20%。
积极改变策略，改革薪酬制度，留住人才。
国际薪酬与福利
薪酬与福利的成功管理需要了解很多外国的员工、税收法律、风俗习惯、环境与雇佣实践的知识，还要知道货币涨跌与膨胀的情况，及在什么时间、为什么要提供某种津贴，在什么国家中哪种津贴是必要的。
国际薪酬与福利
因为国际员工的费用很高，所以人力资源主管要用大量的时间来开发有效的薪酬与福利方案。
论坛委员会的调查结果:
29%的公司报告说外派人员的费用是本国人员工资的2-2.9 倍
50%报告说是3-3.9倍
18%报告说是4-4.9倍

论坛委员会，1996，外派人员管理的回报：一项调查报告，#1148-96-RR, 纽约。
国际薪酬与福利
《财富》中一篇关于在中国进行商务活动的文章报告说雇佣一名具有15年经验的中国当地的管理者所需的费用不到$70,000。
使用一名美国的外派财务总监需要花费$300,000，由以下的内容构成他们的薪酬。

Richard Tomlinson, 1997. 付出什么获得什么，在中国进行人员招募中的发现，财富 ， 4月28, pp218-219.
国际薪酬与福利
工资 $130,000
小汽车和驾驶员 $12,000
福利:
医疗 $3,000
养老金 $13,000
住房 $97,000
回家探亲 $10,000
休假 $10,000
孩子上私立学校 $25,000
总共: $300,000

国际薪酬与福利
国际薪酬方案的关键成分
基本工资：对外派人员而言，工资是决定一系列与工资直接相关的津贴（如国外服务津贴，住房津贴，生活成本津贴等）的主要成分，它还是决定服务期内的福利与养老分担的基础。
国外服务的额外补贴: 是基本工资的5-40%, 由任务、实际的困难，税收的结果和就职时间的长短决定。另外，东道国的周工作时间可能比本国的周工作时间更长。
国际薪酬与福利
津贴:国外居住的生活费用津贴（如考虑到物价的差异）, 住房补贴，离家津贴 (每年回家的旅行）, 教育津贴 (学费，语言课的学费，注册费，书本文具，交通，食宿，制服），搬家津贴 (搬运、运输、和储存的花费，临时的居住费用，家具、家用电器或汽车的买卖损失、住房的预期付款等。）津贴还要考虑到一些特殊待遇（汽车，俱乐部成员，保姆等，）但常常是为更高级的职位提供的，根据派遣的地方而不同）。配偶补贴. (引自生活费指数， p. 115 和p. 117)
国际薪酬与福利
福利: 养老金计划, 医疗保险，与社会保障。
大多数美国的外派人员一般都继续保留本国国内的福利计划。
欧洲的外派人员与第三国人员喜欢使用欧盟内部的社会保障福利 。
跨国公司还会提供假期、由于家庭的特殊事件离开、休息与恢复假期等福利。
IV. 国际报酬的制定方法
所去地价格决定法（Going Rate Approach ）(又称市场决定法): 将国际公司转职的基本工资与东道国的工资结构相联系。
平衡法（Balance Sheet Approach ）(组合法): 将母国外派人员和第三国外派人员的基本工资与其母国的工资相联系的方法。例如， 将国际公司中的一名美国公司首席执行官的报酬福利建立在美国的基本工资水平上。
国际报酬的制定方法

所去地价格决定法（Going Rate Approach）
基于当地的市场价格
依赖于对调查结果的比较
----当地的国家的人员情况(东道国人员)
----同一国家外派人员的情况
----所有国家外派人员的情况
基于所选择的调查比较制定的薪酬
对低收入的国家，基本的报酬与福利可以通过额外的支付部分来增补。
国际报酬的制定方法 （所去地价格决定法）
优点
与当地收入同等
简单
与东道国身份同等
公平对待不同的民族
缺点
同样职位的员工工资待遇不同
同一国家派出到同一国家的外派人员的待遇不同
潜在的重新进入问题
国际报酬的制定方法
CEO 的报酬
国家 (美圆)
美国 $901,181
香港 $672,877
新加坡 $572,414
法国 $523,511
英国 $489,710
奥地利 $476,700
瑞士 $465,180
加拿大 $440,886
德国 $423,898
马来西亚 $342,151
国际报酬的制定方法
平衡法（The Balance Sheet Approach）
基本的目标是在维持员工与在母国的生活水平的基础上，再加上一些经济诱因。
员工母国的工资与福利是这种方法的基础
对母国的工资待遇进行调整从而平衡在东道国中的额外费用。
加入经济刺激（外派/艰苦生活补贴）从而使报酬更具吸引力。
由跨国公司所使用的一些常用的薪酬制度。
国际报酬的制定方法（平衡法）
优点
---外派人员分配工作之间的公平
---同一国籍的外派人员之间的公平
促进外派人员的重新进入
容易与员工之间进行沟通
缺点
---不同国籍的外派人员之间可能会导致不均
---外派人员与当地国籍的员工之间可能会导致不均
对管理者而言非常复杂
国际报酬的制定方法
外派人员报酬项目表
(一名澳大利亚的外派人员1998年被派往叫
New Euphoria的国家， 生活费指数= 150 ，汇率=1.5)
项目 总额 用A$支付 用NE$支付
基本工资 135,000 67,500 101,250
生活津贴 33,750 50,625
海外服务补贴(20%) 27,000 27,000
艰苦生活补贴(20%) 27,000 27,000
住房扣除额(7%) -9,450 -9,450
税收扣除额 -51,079 -51,079
总数： 162,221 60,971 151,975
国际报酬的制定方法(税收)
跨国公司一般选择以下的一种方法来处理国际性的税收问题：
同等税收（Tax Equalization）--公司对母国外派人员预扣赋税的数量与母国的税收要求相同，还要支付东道国中的所有税收。
税收保护（Tax Protection）--员工所支付的赋税不超过他们在本国同样的报酬所交纳的税金。这样，如果当地的税收低于本国的税收，这名员工就不必再支付其他的税收。(税率, 见 p. 121)
国际化报酬的制定方法(税收)
1999年各国公司 最高收入税金
收入的税收比率 1999
香港 30.0% 香港 40.0%
荷兰 35.0% 德国 2005 44.3%
德国 2001 38.6% 美国 45.8%
法国 40.0% 意大利 46.2%
美国 40.8% 西班牙 48.0%
意大利 41.3% 日本 50.0%
日本 42.9% 德国 1999 55.5%
加拿大 44.6% 瑞典 56.0%
德国 999 51.8% 荷兰 60.0%
德国 1998 56.4% 法国 61.6%
国际报酬的制定方法
1997年经营成本最昂贵的10个国家: (据《经济学家》
杂志报道，1998年1月)
1. 德国 6. 荷兰
2. 美国 7. 瑞典
3. 比利时 8. 奥地利
4. 英国 9. 意大利
5. 法国 10. 新加坡
德国是全球经营成本最贵的国家，因为他们的基本工资很高；第二贵的国家是美国，主要因为他们的管理人员工资很高。
V. 跨国公司中的报酬
不同国家中同一层次管理人员的报酬存在本质性的差异。2000年Towers Perrin进行了一项调查，调查结果显示于下面的幻灯片中。这项调查对26个国家和地区中的四个职位进行了考察。CEO和人力资源主管的数字包括基本工资和与绩效相联的奖金，但不包括股票期权收益。会计与生产工人的数字仅仅指的是基本工资。
从幻灯片中可以看到广泛的国家差异。美国CEO的平均报酬是140万美圆，日本为545,260美圆 ，上海为93,393美圆 。这些数字低估了真实的差异，因为很多美国的管理人员从股票期权与基金中还可以获得大量的收益。
CEO的薪酬（2000）(美圆)
阿根廷 860,704
澳大利亚 646,316
比利时 655,390
巴西 597,454
加拿大 742,228
中国（上海） 93,393
法国 540,260
德国 421,622
香港 SAR 635,186
意大利 567,685
日本 545,233
马来西亚 350,558
墨西哥 648,695

荷兰 621,153
新西兰 258,114
新加坡 621,871
南非 406,263
韩国 194,421
西班牙 399,423
瑞典 440,265
瑞士 448,442
台湾 179,486
泰国 145,173
英国 719,665
美国 1,403,899
委内瑞拉 609,097
人力资源主管的薪酬（2000）(美圆)
阿根廷 326,874
澳大利亚 235,316
比利时 286,222
巴西 287,683
加拿大 188,070
中国（上海） 58,278
法国 224,112
德国 189,785
香港 SAR 211,321
意大利 254,138
日本 235,536
马来西亚 130,771
墨西哥 239,028

荷兰 217,142
新西兰 111,803
新加坡 239,376
南非 179,268
韩国 109,637
西班牙 196,305
瑞典 166,312
瑞士 102,491
台湾 179,486
泰国 98,120
英国 268,302
美国 306,181
委内瑞拉 272,,212
会计人员的薪酬（2000）(美圆)
阿根廷 63,948
澳大利亚 57,129
比利时 63,883
巴西 44,605
加拿大 44,866
中国 (上海) 14,552
法国 69,554
德国 61,375
香港 SAR 56,711
意大利 59,388
日本 59,107
马来西亚 24,522
墨西哥 41,582

荷兰 48,838
新西兰 38,382
新加坡 51,733
南非 43,234
韩国 41,365
西班牙 56,332
瑞典 43,438
瑞士 66,121
台湾 30,652
泰国 19,175
英国 107,839
美国 66,377
委内瑞拉 41,192
生产工人的薪酬（2000）(美圆)
阿根廷 17,884
澳大利亚 29,703
比利时 36,336
巴西 10,480
加拿大 36,289
中国 (上海) 3,021
法国 34,741
德国 36,934
香港 SAR 16,691
意大利 29,469
日本 51,997
马来西亚 7,453
墨西哥 14,302

荷兰 27,892
新西兰 15,931
新加坡 16,912
南非 7,974
韩国 17,904
西班牙 22,746
瑞典 32,564
瑞士 41,104
台湾 11,924
泰国 6,293
英国 28,874
美国 44,680
委内瑞拉 11,221
国际税收
1999年员工收入的公司税收比率 (包括国税)
---------------------------
香港 30.0%
荷兰 35.0%
德国 2001 38.6%
法国 40.0%
美国 40.8%
意大利 41.3%
日本 42.9%
加拿大 44.6%
德国 1999 51.8%
德国 1998 56.4%

1999年最高收入税收比率 (包括附加税)
-----------------------
香港 40.0%
德国2005 44.3%
美国 45.8%
意大利 46.2%
西班牙 48.0%
日本 50.0%
德国 1999 55.5%
瑞典 56.0%
荷兰 60.0%
法国 61.6%
1997年经营成本最高的十个国家：(据《经济学家》杂志报道道地地, 1998年1月)
1. 德国 6. 荷兰
2. 美国 7. 瑞典
3. 比利时 8. 澳大利亚
4. 英国 9. 意大利
5. 法国 10. 新加坡
德国是全球经营成本最昂贵的国家，因为它的基本工资很高；第二贵的是美国，因为它的管理人员工资很高 。
生产工人的每小时工资 (1990）
美国 $ 15.45
澳大利亚 13.35
奥地利 17.47
比利时 19.41
巴西 2.55
加拿大 17.31
丹麦 18.05
芬兰 20.57
法国 15.26
德国 22.17
希腊 6.72
香港 3.58
伊朗 8.55
爱尔兰 11.90
意大利 17.18

日本 $14.41
韩国 4.32
卢森堡 16.64
墨西哥 2.17
荷兰 18.55
新西兰 8.35
挪威 22.26
葡萄牙 4.21
新加坡 4.38
西班牙 12.65
斯地兰卡 0.31
瑞典 22.07
瑞士 21.79
台湾 4.42
英国 13.42
假期
国家 天数
-------------------------
澳大利亚 20
奥地利 30
比利时 20
加拿大 10
芬兰 20
法国 25
德国 18
日本 10
国家 天数
-------------------------
墨西哥 6
荷兰 24
挪威 21
西班牙 22
瑞典 30
香港 22
美国 10
一家典型的美国公司休假政策
6个月至1年休假1周
1年至5年休假2周
5年至10年休假3周
15年至25年休假4周
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病假： 一般情况服务一个月有一天的病假（一年12天）
谢谢!!!

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