人力成本与企业薪资体系的设计与管理
不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。

工资管理六原则

内外公平 能力开发
劳资互惠 有限激励
支付效率 层次需求
薪资结构的要素
显性薪酬（直接薪酬）
基本工资（由岗位工作特征和个人素质决定的岗位工资）
奖金（短期激励工资，由短期绩效决定）
风险工资（长期激励工资，由长期绩效决定）

隐性薪酬（间接薪酬）
福利（政策决定的各种保险等）
补贴（职位决定的特权补贴）
津贴（保健津贴、节假日津贴等）

除了薪资之外，公司的福利体系包括的主要内容和形式有：

l   福利制度设计：公司每年允许的休假（全薪病假、半薪病假、不给薪病假、婚假、丧假、产假、探亲假、事假等）；带薪年假未能如期休完的处理方法（未休完天数折换成现金、所有应休天数可保留至下一年、部分应休天数可保留至下一年，但保留天数有限制、未休完者自行放弃等）；



   l      津贴补贴设计发放：伙食补助或津贴、交通补助或津贴、住房补助或津贴、服裝补助或津贴、手机补贴、上网补贴、交通补贴、免费伙食、俱乐部会籍补贴、继续教育培训补贴、子女教育补助金、汽车补贴（司机费用、维修保养费用、保险费用、汽油费用、法定规费等）、员工本人之婚丧喜庆礼金礼品补贴（生育、结婚、住院慰问、丧葬、乔迁等）、其它现金津贴等；

    l     奖金及红利、年终奖金、节假日礼金或奖金等；


 
l  员工房屋贷款、教育贷款、灾害贷款、其他贷款；

l 待聘待岗工资标准、离职退休、资遣、留职停薪等人员工资待遇标准制订、补助退休计划（提供限定的分摊缴纳计划、公司负担缴纳某个比例）；

l  商业保险福利（寿险、意外险、住院医疗险、差旅险、综合保险、其他商业保险福利；其中意外险是指因遭遇外來突发的意外事故而致身故、残废者，可申请理赔给付。住院医疗险是指给付社会保险给付之外的住院医疗费用）；

 
l  现金利润共享计划（指固定发给年终奖金外，另将当年度结算盈余依某一比率发给全体或部份员工）；

l  奖金设计发放、业绩奖金（不含年终奖金及红利，形式很多，如：奖金总额为一固定数额、奖金总额为公司基本年工资总额的百分比、奖金总额为公司利润额的百分比等）；

l  提供免费公司宿舍、补充住房基金（每月公司或员工固定缴纳、每月提发工资之百分比等）；


 
l   工会系统福利待遇设计、文体娱乐活动组织、团队活动组织；     

l   员工留用奖金计划、股票期权设计（虚拟持股计划、股权认购计划、股票授予计划）；

l    应届毕业生的试用期工资标准制定、晋升晋级标准制定；等等。













薪酬设计的基础理念
原则一：
每一位经理首先是人力资源经理。

原则二：
人力资源管理的核心是针对目标的绩效管理。

原则三：
绩效管理的目的是保持员工和企业间利益平衡。

原则四：
企业管理的终极目标不仅是利润最大化。











1、现行组织结构、工作职位分布、各职位工作内容和作用；
2、各类人员构成、薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例；
3、员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题；
4、企业经营绩效、各种技术经济数据；
5、劳动力成本对整个成本的影响程度；
6、各项成本和费用对企业利润的影响程度；
7、利润增长潜力、空间在哪里；
8、企业产品和生产技术水平等等。

1、明确本企业所处的发展阶段（创建萌芽、增长发育、发展成熟、衰退）；
2、组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略，确定组织机构再造和各类员工数量增减的方向和目标；
3、确定当前最关键的工作职位和关键岗位上的人员供需目标；
4、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么、约束什么；
5、提出适应企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围；
6、提出初步适应当前经验交流经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度。

1、产品市场竞争数据
每位员工的平均人工成本、员工人数、薪酬最高上限应控制在什么水平上。

2、劳动力市场竞争数据
劳动力市场的平均价格、各个职位的市场薪酬水平（最高、最低和平均水平）、发展趋势。

3、法律环境调查
企业的薪资政策、薪酬制度必须符合国家与政府关于劳动、劳动力等各方面的法律法规的规定。

1、再造企业组织结构
2、完善岗位说明书
3、制定各类员工知识、技能等级标准
4、评定员工能力等级
5、建立绩效考核标准，依据员工的绩效表现、技巧、职能或服务年资，来调整员工的薪资
6、组合企业内个别职位的薪资水平，以形成不同的薪资等级
7、不同的薪资等级，都有其相对应的薪资范围

薪酬体系设计流程



1、最高领导挂帅
2、成立薪酬设计组
3、企业现状调查，发现问题
4、明确需求，确定改革方向目标
5、市场调查，确定企业薪酬水平
6、完善薪酬支撑体系
7、薪酬结构设计
8、确定个人工资水平
9、业绩评价
10、奖金计算
11、确定支付方式



公司+部门+岗位的职能分解：自上而下




——工作规范：具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务、名称、工作活动和工作秩序、工作条件和物理环境，及社会环境、聘用条件等方面。

——职位说明书：说明从事某项工作的人员必须具备的一般要求、生理要求和心理要求。




撰写岗位说明书的步骤
























1、购买咨询公司资料
2、参加咨询公司调查
3、自己组织薪酬调查








5档考核打分体系
1分：淘汰型
2分：改进型
3分：符合标准型
4分：超出标准型
5分：杰出型
5档打分体系的评分标准
l  1分: 没有完成主要的工作指标和工作目标。
l  2分: 只部分地完成了规定的工作目标和指标，或者有少数非主要的工作指标没有达到。
l  3分: 完成全部工作指标，达到公司和部门规定的衡量标准。
l  4分: 完成全部目标，其中有部分超出规定的衡量标准，对于部门有很大贡献。
l  5分: 超出多项工作目标和指标，明显做出优异成就，整个效绩表现对于公司或部门的成功起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模。
5档打分体系的相应奖惩

A-杰出（所有领域表现杰出）
B-优秀（关键领域达成并超出）
C-尚可（多数关键领域达成）
D-改进（约半数关键领域达成）

E-淘汰（多数关键领域未达成）

10%（重点嘉奖，有晋升潜力）
20%（可奖励或加薪8-10%左右）
30%（可奖励或加薪5%左右）
20%（不能奖励或加薪并拟定改进工作的计划）
10%（需拟定改进计划或予以辞退）

l   销售定额:规定的主要的工作指标和工作目标。
l   销售总量: 根据完成的业务指标提成。
l 应收帐款：准时回、提前回、无坏帐。
l   新客户开发: 在完成工作指标的情况下，是否达到公司和部门规定的开发新客户的衡量标准。
l   老客户沟通: 客户满意度、无投诉、沟通频率。
l   文字工作: 按照部门规定提供各类报告。
l 遵章守纪：定期参加会议、分享经验、定期汇报工作、及时请示、及时提交工作报告、客户资料整理、协助他人。
l 部门奖金：部门经理对那些超出多项工作目标和指标，明显做出优异成就，整个效绩表现对于部门的成功起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模的员工给予奖金鼓励。
l 大区经理奖励： 对那些在业务、管理、客户服务、创新等方面有特殊贡献的员工给予奖励。




绩效考核的奖惩管理运用
薪酬调整（即部门和个人奖惩与考核结果挂钩、考核结果与奖金和薪酬挂钩）
绩效工资发放
职务晋升（降）
任职资格等级调整
培训发展
责任、权利平台增扩
接班人培养
《绩效考核手册》的编写
十佳员工、优秀主管、优秀团队评比




4、变化四：
弹性工资体系。根据员工所掌握的技能付酬。目的是鼓励员工创新，自觉掌握新的工作技能和知识，以“投入”（包括知识、技能和能力）为薪酬的衡量依据。

5、变化五：
宽段式薪酬体系。加大工资差距，加大工资中知识技能的含量，下属可以与主管同样工资。




6、变化六：
可变薪酬体系。（1）任何货币薪酬不转化为固定薪金部分，而是随业绩变化而变化；（2）以预先确定的个人业绩衡量标准完成情况如何支付或以团队和组织的业绩来决定；（3）凡是固定薪金之外的报酬部分，随着个人、团队、组织的业绩变化而变化；例如利润分享、收益分享、目标分享、小组激励等多种形式。

7、变化七：
非货币薪酬。将没有起激励作用的占薪酬30%还多的福利项目进行发展，实现现金等价物与实物奖励，如MBA教育、俱乐部特殊会员资格、旅行、休假、弹性工作制、发展等。

6、变化八：
刚性薪酬体系到柔性体系。严格的工作岗位描述、规范化的管理制度为企业发展打下了稳定基础，培养了每个人的责任心和负责态度。在这种基础之上实施柔性管理可以收到很好效果。但如果没有这个基础，直接进行柔性管理，效果会相反。

7、变化九：
精神激励与非货币报酬和与恰当的福利措施有着异曲同工之妙。不可忽视，同时更要重视人本管理思想。对人的不重视，经常表现在不合理的薪酬体系中。



1、得到高层领导批准，并有预算；
2、选择适合的专业咨询公司三家报价；
3、邀请顾问到公司诊断、演讲、介绍；
4、拟定专案实施计划书、签署协议；
5、组织问卷调查、收集资料数据；
6、组织访谈和了解企业真实情况和原因；
7、组织项目小组对项目进行头脑风暴分析；
8、了解市场和竞争对手的情况；
9、配合组织FAQ、热线电话、内部报刊杂志、发放宣传辅导资料、提升公司整体对项目的认识；
10、落实后续跟踪，培训和误区对策。

人力成本与企业薪资体系的设计与管理