如何进行有效的培训(ppt)
如何进行有效的培训
内容安排
什么是培训？为什么是现在？
如何确定培训的需要？
计划与规划培训的方法
实施培训活动
如何管理好团队的培训
培训中的沟通问题
对培训效果的评估
案例讨论

企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。
——松下幸之助

一、什么是培训？为什么是现在
为什么是现在培训显得如此的重要？
什么是培训？
培训的四大要素
培训的类型
为什么是现在培训显得如此的重要？
知识经济时代的到来
企业步入以人力资源为核心的现代企业管理新时期
技术更新的加速
提升团队工作效率
组织结构弹性化
员工参与管理
什么是培训？
培训使命
培训不等于传统教育
成人学习的特点
学习是一个内在的过程
培训的使命（一）
人力资源资源管理学家O.Gleen stahl认为培训的使命是：
引导新员工 (Induction and Orientation)
改善绩效 (Performance Improvement)
提升员工价值(Broadening Staff Usefulness)
开发高层领导技能(Developing Top Leading)

培训的使命（二）
我们认为培训的使命应着眼于：
学会认知
学会做事
学会共同工作和生活
促进个人发展
培训与开发的区别
培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力。
开发是为了未来职业生涯发展学习所需的知识和能力，着眼于更长期的目标
现代培训与传统培训的区别
东西方培训观的区别
美国企业的培训模式
培训机构的选择
培训体制的建立
培训的具体管理
日本企业的培训模式
培训体系


培训内容
培训特点
德国企业双元化的培训体系
职业初始培训
进修培训
转业培训
成人学习的特点
自我概念由一个依附性的个体转变为具有自主性的独立个体
经验的积累为其提供了日益丰富的学习源泉
学习取向由以教学内容为中心转变为以解决问题为中心
自我概念对培训的影响
创造一个能够让学习者放松的氛 围。
协助学习者诊断自己需要学习的内容。
引导学习过程。
教、学双方共同评估。
成人现有经验对培训的影响
需要事先“解冻”

更强调经验性学习

更强调实际应用
学习取向对培训的影响
强调“以人为本”的培训思想。


培训四大要素
培训的两大方式
以培训者为中心的方式 (Trainer Controlled)
以学习者为中心的方式(Learner Controlled)

两大培训方式的选择
培训的类型
总经理技能培训
经理技能培训
主管技能培训
新员工培训
总经理培训的主要内容
领导艺术
制定战略决策
时间管理
管理过程的改进
管理的转变
创造性思维
绩效管理
沟通的技巧

经理层培训的主要内容
目标设置和管理
沟通技巧
项目管理
指导技术
企业文化
问题的解决与作决定
时间管理
绩效评估
创造性思维
主管层培训的主要内容
现场管理技术
目标设置管理
沟通技巧
辅导员工的技术
项目管理
时间管理
激励技巧


具体培训模式的介绍
系统型模式
过渡型模式
“国家培训奖”型模式
阿什里德模式

系统培训模式

过渡型培训模式

“国家培训奖”模式

阿什里德模式
阿什里德模式（一）
离散阶段
培训与组织目标无关联
培训的运作是非系统性的
培训是培训人员的事
培训职能只归培训部
培训以纯粹的基础知识为主
阿什里德模式（二）
整合阶段
培训开始与人力资源的需求相结合
培训与评价体系形成一体
既强调基础知识，又注重技能性内容
部门经理作为评价者参与到培训和开发中
培训计划更多的考虑到个人需要
阿什里德模式（三）
聚焦阶段
培训、开发和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件。
培训与企业战略和个人目标相结合。
注重使学习成为一个完全连续的过程。
采用新的培训手段和方式，制定自我开发计划。
部门经理对培训承担更大的责任。
培训者职能范围扩大。
允许失败并将其视为学习过程的一部分
有效培训模式的特点
为培训人员提供一个结构完整、规划齐全的框架。
确保一个有效评价系统的循环运行。
强化量化目标、确保目标与组织战略相一致。
将不同的需求组织起来，并作出相应的安排。

二、如何确定培训的需求
培训的五W理论

确定培训需求的三个层面

对环境支持体系的分析

培训的五W理论
Why—— 为什么要培训？
Whom——对谁培训？
What—— 培训什么内容？
Who—— 谁进行培训？
How—— 如何培训？

企业需求与培训的关系

培训需求分析模式
确定培训需求的三个层面
组织层面的需求

职业层面的需求

个人层面的需求

组织层面的需求
改进工作业绩
提升和晋级
开拓新市场或引进新技术
新员工的进入
需要解决某一问题
实施组织变革


确定职业层面需求的步骤
确认一项职务或工艺
将职务分解为若干项主要任务
再将每一个任务分解为子任务
确定完成每一项任务和子任务所需的技能
确定对哪些技能需要进行员工培训

个人层面的培训需求（缺口理论）

环境支持体系分析
培训者应具备的能力
管理能力
沟通能力
信息处理的能力
分析问题、解决问题的能力
组织支持因素的构成
受训者的支持

主管的支持

高层管理人员的支持
需求分析信息的来源
观察法
数据分析
访谈
问卷调查
专项测评


三、计划与规划培训的方法
工作包含的内容
员工面临的资源状况
必须采取的行动
每项行动的结果
每项行动或结果的标准
任务分析
该项工作需要哪些技能
这些技能在何种条件下适用
它们是否有某些特征有利于或不利于学习
学员的特征是有利于还是不利于学习

培训内容的制定

迪克—凯理教学设计程序模式

肯普教学设计程序模式
加涅和布里格斯教学设计程序模式



有效课程设计的特点
完整性
动力性
联系性
平衡性

集群式模块课程设置模式
四、培训活动的实施
如何选择培训方法

如何选择培训教师
培训方法的介绍
课堂讲授法
案例法
研讨法
模拟游戏法
角色扮演法
视听技术法
一个特例：户外学习
课堂讲授法的适用范围和选择因素
进行知识性培训
需要进行快速培训
需要进行集体培训
当培训对象中以下性格成分较多时采取这种培训方法：需要指导、不容忍分歧、性格内向、较刻板。
培训教员的授课水平高
如何成为一个成功的讲授者
讲授法教室布置的形式（一）
讲授法教室布置的形式（二）
研讨法的适用范围
模拟游戏法实施的四步骤
选择合适的游戏
指导游戏的进行
总结讨论
促进学员知识、能力的转化
有效进行角色扮演的关键
培训教师对角色扮演的用处要有清醒的认识。
对参与者必须提出明确要求。
必须创造一种宽松随意的气氛，使学员能够轻松的表演角色。
向表演者提供尽可能多的背景材料，以便于他们表演好角色。
结束后，培训教师要引导学员进行总结。
进行角色扮演的九步骤
成功进行案例教学法的关键
案例资料应在讨论前就已分发，以节约时间。
鼓励畅所欲言，，鼓励学员为自己的观点辩护，让学习者依靠自己的方式，而不是依靠教师的观点来学习。
总结时不对某人观点或问题的解决方法的优缺点作出直接的评价是非常重要的。



德尔的“经验之塔”
视听技术法的作用 ——一个案例说明
A公司对管理人员如何做好工作报告进行有针对性的培训，并在培训中进行了录象。通过这种放录象的培训方法使许多人对怎样做报告有了更深的理解。如，某人力资源经理在看了自己第一次录象后大吃一惊，她说：“我以为在做演示报告时，一直都面带微笑，一看录象后才知道自己根本没有笑！而且显得极不自然。”第二次尝试后，她就有了较大进步。
不同培训方法对不同培训目标的有效性
培训中培训教师的职能
诊断职能
计划职能
激励职能
方法职能
资源职能
评价职能
内部培训者与外部培训师的比较

五、如何管理好团队培训
团队活动的特点
处理团队活动的一些对策
团队活动的特点
团队有自己的目标
团队有自身的行为准则
成员在团队中有自己的角色
团队中有一定的组织结构
成员在团队中的行为取决于他想从团队中获得什么
对策一、组织小规模学习小组
这种小组有时也称为“突击小组”。小组成员在培训过程中共同学习，进行案例分析、技术操练、问题解决、辩论研讨和模拟游戏。这样既有利于成员保持学习的热情，又可使成员获得与不同伙伴共同工作的经验。
对策二、做好团队中“问题成员”的工作
对策三、推动学员主动参与学习
对策四、如何对待学习有困难的成员
六、培训中的沟通问题
何为沟通？
在培训初期的沟通问题
培训进行中的沟通问题
什么是沟通？
沟通即是在对方的世界里，理解他们的需求、价值观和文化，并按符合其价值观念的方式进行交流。
“打破坚冰” —解决培训初期的沟通问题
使用“充能器” —解决培训进行中的沟通问题
改变学习者的精神状态
使缺乏活力的集体得到更新
有效转换话题
弥合集体的分歧，一早融合的气氛
恢复学习者的身体状况
学习过程中的沟通
七、培训的评估
培训的目的
评估内容
评估模式
评估的目的
确定培训是否或是在多大程度上有助于实现工作目标。
检验培训目标的确定是否可行。是否可被学员接受、是否能够实现。
促使培训人员的授课水平、质量和条件得到提高和改善。
确定培训的实际效果与既定目标间的差距，并加以调整。
完善对培训需求的估计。
更有效的分配和利用现有的和潜在的资源。
评估的内容
评估学员对课程反应的基本原则
确定想了解的问题是什么
针对每一个问题设计不同等级的文字评价内容
对评估内容进行量化处理
表格设计应简单易懂
允许学员给出评估内容以外的补充说明
对反应进行评估的一个实例
对学员行为变化进行评估的原则
应对培训前后，学员在工作中一系列表现进行系统性评估。
应进行全方位的评估
接受培训的学员
学员的上级
学员的下级
学员的同级或其他对学员行为熟悉的人
对职业行为的变化与培训课程的联系进行相关性分析

柯氏评估模式
培训层次的评估
受训者反应的评估
知识层次的评估
工作表现的评估
组织效益层次的评估
培训方案设计的总体流程图
A公司2000年培训计划
A公司培训政策
培训开发框架
公司培训目标
培训焦点
以能力为基础的培训课程
领导和管理技术培训
专业技术培训
A公司的培训政策
建立起学习气氛
提升个人能力
增强组织竞争力

A公司2000年培训目标
管理人员：每人进行总计64小时的培训
一般职员：每人进行总计40小时的培训
操作员工：每人进行总计24小时的培训
A公司2000年培训焦点
对所有部门主管以上的人员进行管理培训，以提升他们的管理技巧和领导能力
对工程师进行品质工具的应用及专业技能的培训
对所有的主管进行管理技巧的培训
加强操作人员的职能培训
为新项目组织培训活动



谢谢你！Thank You!


如何进行有效的培训(ppt)